对有些@@CIO来说@@@@，IT已经与业务完全融合@@；但对另一些@@CIO来说@@@@，IT和@@业务@@之间仍然存在@@一条又宽又深的鸿沟@@，这不但影响了@@CIO们的工作能力@@，甚至连自己的角色定位都搞不清楚@@。
当前@@，CIO所面临的环境是@@，新技术眼花缭乱@@、IT预算紧张@@。在@@这种环境下@@，CIO都面临哪些问题呢@@？对此@@，美国@@《CIO》杂志进行了@@“2008年@@CIO状况调查@@”。调查显示@@，CIO的角色差不多每天都被重新加以考虑@@、评估及想像@@。
558名调查对象都是企业的@@IT主管@@，其中@@一些人处境相当好@@——他们为公司带来了创造力和@@新收入@@，也得到了相应的回报@@，上司赋予了他们新职责@@，譬如负责业务运作或@@客户服务等@@；当然@@，也有些@@CIO过着举步维艰的日子@@。
常常用@@来描述@@CIO经验的词汇基本上揭示不了@@CIO的工作性质@@，如今的@@“创新@@”、“结合@@”和@@“投资回报@@”这些@@IT术语掩盖了作为@@CIO的事实@@，并且隐藏了@@IT从业人员前方面@@临的障碍和@@机遇@@。
“张三@@，我们马上需要进行创新@@@@，以实现@@IT和@@业务@@的结合@@@@。”
“好的@@，李四@@。之后@@，我们会为公司的利益相关者带来积极的投资回报@@@@。”
事实上@@，在@@CIO的日常工作中@@没有@@人这么说@@@@，这并不是你整天在@@做的事情@@。这些@@热门术语似乎是在@@偷换概念@@，它试图通过换成另一种概念来解释@@。举例说@@@@，用@@“创新@@”来替换@@“赚钱@@”，实际上@@，这种替换让人迷糊@@，CIO们也没有@@时间来理清头绪@@。CIO们擅长考虑的是@@:什么是有可能的@@、切实可行的@@。
所以@@，还是停止空谈@@概念@@，讲求实际@@为好@@。否则会让@@CIO们迷失方向@@。
上篇@@：停止空谈@@ 别再谈@@“IT与业务结合@@@@”
身为@@CIO，他们都知道技术必须支持业务部门@@@@的流程和@@目标@@，这一点是毋庸置疑的@@。在@@“2008年@@CIO状况调查@@”中@@，82%的调查对象表示@@@@，如何使@@IT与业务相结合@@是一项优先工作@@。
CIO们常常担心怎样才能使@@IT与业务结合@@@@。为什么会这样呢@@？根本原因在@@于职责定位@@——CIO往往把自己及@@IT部门@@想像成与众不同的@@，这有可能是@@CIO自己造成的@@，也有可能是其他主管@@或@@者是企业文化造成的运作不畅@@。辛普劳@@(J.R. Simplot)食品集团年@@收入@@达@@42亿美元@@，该公司@@信息技术副总裁兼@@CIO Roger Parks说@@：“要是其他高层主管@@并不认为你是他们当中@@的一员@@，通常无法改变对方的想法@@，你得认识到这一点@@。”
信合保险公司@@(CUNA Mutual Group)负责客户部门@@的高级副总裁@@Rick Roy说@@：“IT这门学科有些地方仍有待完善@@。”Roy在@@掌管客户部门@@之前@@，曾在@@@@2003年@@到@@2005年@@(当时公司资产达到@@152亿美元@@)期间担任这家金融服务公司的@@CIO。Roy说@@：“在@@日常工作中@@@@，我从来不谈什么将客户服务与@@IT结合@@起来@@；CFO也不会谈将财务与@@IT结合@@起来@@。”
“其实@@，没有@@任何必要来说@@@@@@‘结合@@IT和@@业务@@’，你怎么说@@就会影响到你怎么做@@。”所以@@，我们还是别再谈@@什么结合@@了@@，谈论得越多@@，就会越让@@CIO显得像外人@@。
别再谈@@“创新@@”
“创新@@”一词被频繁使用@@@@。创新@@是指想出新的方法@@，确保企业盈利@@。创新@@并不是一项任务@@，而是每个@@CIO、每个业务领导@@人的工作本质@@。一个人是无法进行创新@@的@@，没有@@、也不应该设立由创新@@主管@@领导@@的创新@@部门@@@@。
所有优秀的领导@@人都在@@竭力改进工作方式@@，而不是竭力创新@@@@——正在@@竭力创新@@的@@CIO们并没有@@认识到这个事实@@。
65%的调查对象表示@@@@，通过技术实现业务创新@@不但是工作中@@的重要部分@@，还是评估@@CIO成功与否的重要指标@@。而在@@@@2007年@@的调查中@@@@，只有@@56%的调查对象如此认为@@。所以@@毫无疑问@@，创新@@日益成为一种理所当然@@的预期@@。CIO的业绩考评表上也许会有这样一个选项@@：“某人今年@@是否进行了创新@@@@？Yes或@@No？”
UniGroup是一家年@@收入@@为@@23亿美元@@的搬运服务公司@@，该公司@@CIO兼战略规划高级副总裁@@Randy Poppell说@@：“我们都需要进行创新@@@@，这不仅仅是在@@@@IT方面@@，而应是整个公司@@。”一味地强调@@“创新@@”并不能给@@CIO带来任何好处@@，这与上文所述的@@“IT与业务结合@@@@”一样@@。
创新@@并不是单单围绕@@IT的挑战@@，也不是一个人或@@者一个部门@@就能完成得了的@@。花旗集团是美国@@金融服务业巨擘@@，年@@收入@@高达@@1600亿美元@@，花旗集团负责全球@@IT战略和@@规划的主管@@@@Michael Roberts说@@：“每个人都有责任进行创新@@@@。”
别再谈@@“投资回报@@”
在@@美国@@严峻的宏观经济气候下@@，CIO的平均任期只有@@@@4.4年@@，所以@@企业没有@@时间来等你慢慢实现投资回报@@@@。CIO是要对投资回报@@负责的@@，但不能一味地追求投资回报@@@@，而是要避免做无用@@功@@。
这一点很容易做到@@。身为@@CIO，如果@@你所做的事情使公司@@、业务部门@@@@、IT项目组@@、IT系统或@@者应用@@软件在@@走下坡路@@，那就赶紧停住吧@@。
下篇@@：讲求实际@@ 抓住闪光的机会@@
能力强@@、沉稳@@、成功的@@CIO并不听从什么专家的意见@@，也不关注@@什么热门术语@@。能力强@@的@@CIO不关心技术与业务的结合@@@@，而是与同仁合作@@，并且引导@@、指点@@、劝说@@@@、聆听@@、帮助同仁@@，与他们一起争论及决策@@，并一起执行企业的战略@@。
能力强@@的@@CIO并不关注@@是否创新@@@@，而是想方设法让公司盈利@@，帮助公司减少浪费@@，把节省下来的费用@@重新投入到创造价值的项目上@@。有时候@@，他们会带来前所未有的新业务@@。
能力强@@的@@CIO并不力求获得投资回报@@@@，而是避免走没有@@希望的道路@@。外人也许觉得他们有点狂@@，但克莱斯勒公司@@(年@@收入@@620亿美元@@)CIO Jan Bertsch表示@@，如果@@IT领导@@人不明白这一切@@，就等着走人吧@@。
Bertsch说@@：“良好的@@执行力是对@@CIO的基本要求@@。”
调查发现@@，持有@@CIO头衔的人比过去更多@@@@，今年@@多达@@60%，2007年@@只有@@@@50%；CIO们的收入也水涨船高@@，调查对象的平均年@@薪为@@23.736万美元@@，比上一年@@的@@18.524万美元@@增长了@@28%。接受调查的@@CIO基本上是从@@IT部门@@一路走上来的@@，平均年@@龄为@@47岁@@，CIO(男性占@@86%)已管理集中@@的@@IT部门@@，领导@@188名员工@@，支配着@@5780万美元@@的预算@@。
负责向@@CEO报告的@@CIO(41%)多于向其他职位报告的@@@@CIO。这一数据很重要@@，因为这种关系充分表明了@@CIO的成败与否@@。举例说@@@@，Slade Gorton是个私有性质的家族制海鲜批发商@@，该公司@@最近正式任命@@Kim Gorton担任总裁@@，Bonnie Hardy是该公司@@的@@CIO，并已在@@@@CIO职位上干了@@7年@@。Hardy说@@，“CIO应当与其他部门@@的高层领导@@人保持密切关系@@，CIO要与他们讨论业务战略和@@目标@@，而不是经过中@@间多道环节来获得对方的看法@@。”Hardy每个月都要与@@Gorton会面@@，“这样让我更能发挥作用@@@@，因为我直接领悟到高层领导@@的要求@@。”Hardy说@@。（待续@@）
