决策放在第一位@@、管理@@放在第二位@@、技术支持@@业务则在第三位@@，这是@@我做信息化@@的一些感受@@”杨福金总结了自己十几年来跨越各个行业的信息化@@经历和感受@@。
杨福金有过很多的头衔@@：高级会计师@@、财务总监@@、信息部部长等@@；工作过的行业也不少@@：从汽车制造到@@化工行业到@@食品行业@@。作为几个企业信息化@@主导者@@，杨福金完成了一次@@又一次@@的@@跨越@@。
跨越的身影@@
曾是烟台汽车制造厂信息化@@负责人的杨福金@@，在烟台汽车制造厂时杨福金还是以总会计师的身份主持@@信息化@@@@，尽管是第一次@@@@“吃信息化@@的螃蟹@@”，但是烟台汽车制造厂信息化@@建设还是非常出色@@。
当时杨福金担当了管理@@流程方面的设计@@，也是第一次@@和软件厂商合作@@。那个系统采用客户机@@/服务器体系结构@@，由一台服务器@@、46个工作站组成计算机网络系统@@，在各个车间@@、仓库@@、生产处@@、供应@@处@@、销售处@@、财务处等有关处室和部门设立工作站@@。
基本上实现了@@@@“信息集成@@、过程集成@@、功能集成@@”，实现了@@“一张原始凭证@@（销货发票@@、购货发票@@、入库单@@、领料单等@@）一次@@录入@@，业务核算@@、统计核算@@、会计核算全部自动完成@@”，“标准成本控制与责任成本考核相结合@@”，实现了@@由成本核算向成本控制质的飞跃@@，攻克了信息集成@@的关键技术@@—原始凭证自动编制会计凭证@@，实现了@@财务系统与销售@@、供应@@、生产等系统的信息集成@@和数据共享@@。烟台汽车制造厂仅@@1999年一年仅采购成本一项就节约了@@900多万元@@。
烟台汽车厂的@@ERP项目@@，2000年被国家经贸委树立为全国信息化@@应用典型@@，一举成名@@。讲起烟台汽车制造厂主持@@信息化@@的那段经历@@，杨福金讲了个小故事@@，“1996年开始做项目@@@@，当时也是我们刚刚开始软件厂商合作@@，一起合作开发@@。很多单据的命名甚至都是我们当时在开发过程中命名的@@，一直沿用到@@现在@@。”
杨福金后来被青岛双桃化工集团专程请到@@青岛@@，负责整个双桃化工集团公司的信息化@@建设项目@@@@，双桃化工信息化@@再次@@成功@@，让杨福金积累了更丰富的信息化@@经验@@。
2002年杨福金又被请入位于莱阳的山东鲁花集团@@，从汽车制造到@@化工企业到@@食品行业@@，几次@@行业的跨越@@，杨福金完成了几次@@漂亮的转身@@。
鲁花信息化@@现在进行时@@
2002年杨福金来到@@鲁花之时@@，鲁花的信息化@@已经有一些基础@@。
鲁花集团近几年是迅速与蓬勃发展的时期@@，公司在@@2000年的@@时候有@@18家公司@@，到@@2002年发展到@@@@38家公司@@，2003年发展到@@@@45家公司@@，到@@今天则有@@58家分公司@@。
随着企业销售规模的扩大@@，以及公司管理@@对异地的物流和分销机构管理@@难度是渐渐的增加了@@，对于系统有了更高的要求@@。而且之前各个信息系统应用产生的一些信息孤岛@@，让鲁花感到@@了困惑@@。
“我们现在选择的浪潮@@ERP，特色就是@@631，就是系统@@60%是通用@@，融合了@@30%自己行业的特色@@，剩下@@10%我们可以根据企业需求进行个性化的二次@@开发@@。系统分行业的特点比较适合鲁花现在的发展情况@@，我们就选择了它@@。”
杨福金每天@@6点半到@@办公室@@，而常常晚上@@8点多才下班@@，有时候甚至是@@10点才下班@@，起早贪黑地做系统@@：主持@@ERP在整个鲁花集团@@20个分厂@@、58个分公司的全面实施@@。“整个今年都非常的辛苦@@，每天工作@@14个小时也是家常便饭@@。”
2006年的@@1月至@@8月是两套系统的交叉过渡阶段@@。“这段时间不仅仅是信息中心的项目@@人员们辛苦@@，整个公司都比较的辛苦@@。因为大家在过渡时期要分别使用两套系统@@。”
辛苦归辛苦@@，让杨福金欣慰的是@@：好在效果还是不错@@，集团一套账已经建立@@；每个月都有报表来显示软件实施质量@@，软件实施质量都在控制范围内@@；实现了@@集团内部@@B2B电子商务的高度协同@@；实现了@@业务集成@@、管理@@控制和快速决策的有机集成@@。
鲁花集团建立了一个符合集团集中管理@@模式的信息系统和统一的业务平台@@@@，能够支撑企业的集中管理@@模式@@、支撑企业的发展战略@@，提高了企业财务和业务的综合管理@@水平@@，对整体的企业资源进行有效配置@@、管理@@、控制和优化@@，从而实现企业价值最大化@@，形成企业的竞争优势和核心竞争力@@。
很多时候也需要跑各个部门去协调@@，去部署安排@@。“在关键的时候@@，我们请董事长出来讲话@@，对大家强化此次@@系统建设的重要性@@。当然@@，董事长的讲话让鲁花信息化@@的军心更稳定@@”杨福金笑着表示@@。
说起鲁花今后的@@IT规划@@，杨福金信心百倍@@。
在进行了@@ERP之后@@，鲁花还将进行预算管理@@@@、人力资源管理@@@@、决策支持管理@@@@。跟网银进行合作@@，让各种客户们更方便地付款@@，更快速@@、更安全@@。“我们还在尝试短信平台@@的应用@@。就是让鲁花和销售链上的每一个点都联系起来@@，细到@@联网的全国各地的超市的销售情况@@、货款情况都能够清楚看到@@@@。”
在未来三年里实现以全面预算为中心@@，资金集中管理@@的信息系统与管理@@体系@@，以保证公司战略目标以正确的方法在正确的时间得以实现@@。
信息化@@是一把手的信息化@@@@。与领导的更多@@交流当然@@是必不可少的@@，CIO、信息主管要让领导明白信息化@@的作用和步骤@@。“决策放在第一位@@、管理@@放在第二位@@、技术支持@@业务则在第三位@@，这是@@我做信息化@@的一些感受@@。”杨福金总结了自己十几年来跨越各个行业的信息化@@经历和感受@@。
记者手记@@
从会计师出发@@，到@@财务总监@@@@，到@@信息部长@@，杨福金完成了一次@@又一次@@的@@“跨栏@@”。他起步于企业实务@@，他了解企业实际的需求@@，并举一反三@@，将信息化@@成功推而广之@@。从企业中来@@，到@@企业中去@@。在中国企业信息化@@历程中@@，这是@@CIO成长的一条路径@@，一类缩影@@
