【赛迪网整理报道@@】能力强@@、沉稳@@、成功的@@CIO并不听从@@什么专家的意见@@，也不关注@@什么热门术语@@。能力强@@的@@CIO不关心技术与业务的结合@@，而是与同仁合作@@，并且引导@@、指点@@、劝说@@@@、聆听@@、帮助同仁@@，与他们一起争论及决策@@，并一起执行企业的战略@@。
能力强@@的@@CIO并不关注@@是否创新@@，而是想方设法让@@公司盈利@@，帮助公司减少浪费@@，把节省下来的费用重新投入到创造价值的项目@@上@@。有时候@@，他们会带来前所未有的新业务@@。
能力强@@的@@CIO并不力求获得投资回报@@，而是避免走没有希望的道路@@。外人@@也许觉得他们有点狂@@，但@@克莱斯勒公司@@(年@@收入@@620亿美元@@)CIO Jan Bertsch表示@@，如果@@IT领导@@人@@不明白这一切@@，就等着走人@@吧@@。
Bertsch说@@：“良好@@的执行力是对@@@@CIO的基本要求@@。”
调查发现@@，持有@@CIO头衔的人@@比过去更多@@@@，今年@@多达@@@@60%，2007年@@只有@@50%；CIO们的收入也水涨船高@@，调查对@@象的平均年@@薪为@@23.736万美元@@，比上一年@@的@@18.524万美元@@增长了@@28%。接受调查的@@CIO基本上是从@@@@IT部门@@一路走上来的@@，平均年@@龄为@@47岁@@，CIO(男性占@@86%)已管理集中的@@IT部门@@，领导@@188名员工@@，支配着@@5780万美元@@的预算@@。
负责向@@CEO报告的@@CIO(41%)多于向其他职位报告的@@@@CIO。这一数据很重要@@，因为这种关系充分表明了@@CIO的成败与否@@。举例说@@@@，Slade Gorton是个私有性质的家族制海鲜批发商@@，该公司最近正式任命@@Kim Gorton担任总裁@@，Bonnie Hardy是该公司的@@@@CIO，并已在@@CIO职位上干了@@7年@@。Hardy说@@，“CIO应当@@与其他部门@@的高层领导@@人@@保持密切关系@@，CIO要与他们讨论业务战略和目标@@，而不是经过中间多道环节来获得对@@方的看法@@。”Hardy每个月都要与@@Gorton会面@@，“这样让@@我更能发挥作用@@，因为我直接领悟到高层领导@@的要求@@。”Hardy说@@。
信息管理协会@@(SIM)是由@@CIO及渴望成为@@@@CIO的人@@士组成的专业组织@@，会长@@Jim Noble说@@，随着@@CIO们开始为伴随技术成长起来的新一代@@CEO效力@@，Hardy遇到的这种转变如今@@正出现在各行各业@@。Nobel表示@@：“当@@CIO试图推销自己的想法时@@，这种良好@@的关系就成了一大有利条件@@。”
从@@2007年@@3月开始@@，Jeff Loeb成为@@Wilsons皮革服装零售商@@@@(年@@收入@@为@@3.21亿美元@@)的首任@@CIO。Loeb打算部署一套新的销售系统@@，并且试运行一套衡量店内客流量和销售转换率的系统@@。如今@@，Loeb得到了@@CEO的支持@@。Loeb旨在确保@@IT项目@@符合预算和时间表@@，从@@而提高他所在部门@@的信誉度和执行力@@。
Loeb说@@：“重要的是@@，让@@CEO知道你做的事情@@，并让@@对@@方看到相应的效果@@。”
你属于哪一类@@CIO？
成为@@CIO绝非只有一条路@@，CIO担心的问题也不是只有某一类@@。根据对@@@@“大部分时间处理什么工作@@？”这一问题的答复@@，我们把@@CIO分成三类@@：部门@@主管型@@CIO、变革型@@CIO和战略型@@@@CIO。
部门@@主管型@@CIO主要关心的是如何保障@@IT部门@@正常运作@@，以确保没有把公司的@@时间和资金浪费在维护基础架构的运行上@@。在描述大部分时间处理的工作时@@，部门@@主管型@@CIO当@@中有@@57%表示@@，致力于改进@@IT的运作@@。
凯南麦特@@(Kennametal)公司的@@Raj Datt称得上是部门@@主管型@@@@CIO，他最近安装了实时应用@@和网络监控系统来增强基础设施@@。41%的部门@@主管型@@@@CIO表示@@，工作的一个重要内容就是培养@@IT人@@才@@，Datt就是这样的@@CIO。也就是说@@@@，培养能保障@@IT部门@@正常运作@@的新员工@@。
变革型@@CIO就像@@Loeb那样@@，负责实施变革项目@@@@，重新设计业务流程@@。根据调查@@，变革型@@CIO支持的用户数量最多@@，平均多达@@@@7600人@@；拥有的预算也最多@@，达@@7070万美元@@；下属的技术员工有@@219人@@。毕竟@@，实施变革需要大量的资金和人@@员@@。
Deirdre Woods是宾夕法尼亚州大学沃顿商学院的@@CIO兼副院长@@，像他这样的战略型@@@@CIO关注@@的是外部的学术客户@@。他常常与客户们交流@@，并且开发了@@IT系统来联系这些客户@@。Woods一直在开发模拟商业场景的@@Web应用@@，好@@让@@沃顿商学院的学生们能够练习如何决策@@。调查显示@@，战略型@@CIO数量最少@@，但@@薪水是最高的@@，平均达@@到@@30.3万美元@@。
需要强调的是@@，不是说@@某一类@@CIO就比另一类@@CIO好@@，而是要与公司的@@需求相契合@@。
假设某家制造企业的@@ERP系统遇到了问题@@，或者某个地方的无线网络老是崩溃@@，那么@@，让@@战略型@@@@CIO去负责掌管这家制造企业的@@IT，他会觉得十分郁闷@@。埋头于技术工作并不是战略型@@@@CIO的强项@@，也通常不是他希望花时间从@@事的工作@@，这时候需要的是部门@@主管型@@@@CIO。
如果@@企业需要说@@服业务部门@@为了顾全大局而放弃某个@@IT项目@@，那就别去找那些喜欢卷起袖子@@、不辞辛苦地编写代码的@@CIO，而是要找在成功领导@@变革方面经验丰富的变革型@@@@CIO。
变革型@@CIO负责分析及执行公司的@@重大变革@@，他们的工作备受公司上下的关注@@@@。总部设在纽约和荷兰的尼尔森公司是一家信息传媒公司@@，年@@收入@@25亿美元@@，该公司负责全球业务服务的执行副总裁@@Mitchell Habib说@@，CIO自己要知道公司在某一阶段需要什么类型的@@CIO。Habib是变革型@@@@CIO，他曾经帮助通用电气和花旗集团等公司大刀阔斧地实施了组织变革@@。
尼尔森公司提供知名的电视节目收视率及其他传媒衡量指标@@，它在@@2007年@@3月聘用@@Habib。如今@@，Habib引入了新的软件平台@@@@，而且@@与印度的塔塔咨询@@服务公司达@@成了价值@@12亿美元@@的交易@@，在全球范围内把一些财务和人@@力资源@@中的@@IT基础架构外包出去@@。
CIO的挑战和机会@@
为了博得业务部门@@经理和董事会成员的支持@@@@，CIO有时要大胆展示@@IT取得的成绩@@。你要是胆怯@@，就一无所成@@。调查显示@@，会计和财务是最常提到的受益于@@IT的业务流程@@(70%)，其次@@是客户服务@@(68%)和人@@力资源@@(54%)。
42%的调查对@@象声称@@，IT正在改进供应链和物流流程@@，这比@@2007年@@调查的@@27%有了大幅增长@@。随着@@公司全球化的势头越来越猛@@，对@@生产商@@、零售商@@、运输和仓库储存等公司而言@@，供应链问题日益凸显@@。而且@@，从@@香瓜到儿童玩具等各种产品的召回事件迫使许多公司投入巨额的非计划资金@@，设法召回问题产品@@。
对@@CIO来说@@@@，另一个新出现的挑战@@@@(也许是个机会@@)是管理企业当@@中的@@“影子@@IT”。对@@年@@收入@@@@140亿美元@@的南方电力公司的@@技术部门@@而言@@，解决这个问题很要紧@@。在过去的@@5年@@里@@，Becky Blalock担任南方电力公司的@@变革型@@@@CIO，她不得不说@@服客户服务部门@@放弃当@@初他们自己开发的财务应用@@系统@@，这是该公司非@@IT部门@@管理的最大的应用@@系统@@。
公司重组客户服务部门@@时@@，Blalock接手了之前由业务部门@@从@@事的软件开发工作@@。为了巩固与这个部门@@的关系@@，她不得不证明她领导@@的小组能更好@@地管理该应用@@系统@@，为业务部门@@减少开支@@。Blalock说@@：“我们齐心协力与他们合作@@，表明我们可以为对@@方节省费用@@。”
招聘公司雷诺仕@@(Russell Reynolds)负责信息技术人@@员招聘业务的@@Eric Sigurdson说@@，尽管@@CIO经常被告知@@“必须说@@业务人@@员明白的话@@”，但@@CIO得到还是失去权力取决于他们做的事@@，而不是说@@的话@@。比方说@@@@，如果@@他们学习不同技能@@、改变分配时间的方法@@、工作上有所侧重@@，就能在部门@@主管型@@@@CIO、变革型@@CIO和战略型@@@@CIO之间顺利转型@@。
