CIO，企业信息化的@@掌舵人@@，在@@人前应该是多么风光@@。前段时间就有@@网友问我@@：如何才能成为@@@@CIO?其实这个问题不好答@@，要成为@@@@CIO，也是需要@@“天时@@、地利@@、人和@@@@”的@@，有@@的@@时候甚至需要经历残酷的@@竞争@@。今天我说的@@就是@@@@B集团公司@@@@的@@@@CIO，在@@当@@年是如何通过@@重重考验及激烈竞争@@，从而@@上位到@@CIO，从某种角度来说@@，他也是经过@@ “政治@@”考验与@@项目@@历练而@@成长为@@CIO的@@。
前辈的@@故事@@：CIO夺位之@@“三@@国乱战@@”
先说故事的@@时间@@：这是一@@个几年前的@@故事@@，时间大概是@@2001末至@@2002年末吧@@，那时我也是一@@个刚出道的@@毛头小子@@，但应该来说@@@@，能够听到这样@@的@@一@@个故事@@，对自己的@@成长影响不少@@。
再来介绍当@@时的@@环境背景@@：B集团公司@@@@：中国南方的@@一@@个知名鞋业品牌@@，民营企业@@，公司@@当@@时正处在@@年销售额增长速度在@@@@50%以上的@@快速发展通道上@@，公司@@规模在@@不断扩大当@@中@@。B集团公司@@@@下属五个子公司@@@@，其中@@X公司@@为其主营业务公司@@@@，集团高层希望将其打造为未来三@@年能够上市的@@品牌公司@@@@。集团公司@@@@的@@@@信息化工作由@@企业管理@@部的@@信息技术科负责@@，原来的@@负责人@@一@@直采用自主开发的@@方式为公司@@编写了@@进销存系统@@。后来这个负责人@@看到周边企业对于信息化的@@需求不断增长@@，就带着自己为公司@@编写的@@这些代码@@，自己去开公司@@去了@@@@，此时@@B集团公司@@@@的@@@@信息化也就陷入了@@群龙无首的@@状态@@，特别是@@其它@@IT人员对原代码不熟悉的@@情况下@@，信息化工作陷入了@@停顿@@。也正是此时@@@@，B集团公司@@@@的@@@@董事长下定决心找一@@个德才兼备的@@人才@@，能够把集团公司@@@@的@@@@信息化建设抓起来@@，以免误了@@公司@@的@@发展及整体发展规划@@。而@@我们@@故事的@@中心@@，就是@@围绕着争夺@@“CIO”之位开始的@@@@。
相关人物出场@@：F，25岁@@，是被@@B集团公司@@@@HR总监@@以高薪从国内某知名@@IT公司@@挖来的@@高手@@，据说@@，之前有@@负责做过几个大型企业的@@系统@@，同时@@大专毕业两年时间@@，从普通员工做到了@@营运总监@@的@@职位@@。不管如何@@，此人精力充沛@@，加班到深夜算是家常便饭@@，博命三@@郎式的@@工作作风也使得@@公司@@高层对他寄以厚望@@。在@@刚到公司@@两个星期之内@@，便高调启动公司@@的@@一@@个@@OA项目@@，开始在@@公司@@信息化工作的@@第一@@步@@。
还有@@一@@个人物就是@@@@Y，36岁@@，曾经也在@@国内一@@家最大的@@制鞋出口企业任@@IT负责人@@，有@@着成功的@@@@IT系统开发与@@建设的@@经验@@，到公司@@已有@@一@@年左右@@，此人处事圆滑@@，在@@公司@@算是人缘颇好@@，常常自称在@@公司@@是@@“如鱼得水@@”，但又有@@些贪功好喜@@，喜欢贪小便宜的@@毛病@@，以致被同事们@@背后议论@@。
第三@@位则是@@X公司@@电脑部的@@经理@@C，30岁@@，某知名大学的@@双学士@@，但非@@IT专业毕业@@，跟随着原来的@@信息科负责人@@一@@起做进销存的@@系统@@，同时@@还负责@@X公司@@的@@机房运营与@@@@PC的@@桌面管理@@@@，手下有@@一@@个四@@人的@@@@IT工作团队@@。
由@@于@@当@@时@@B集团公司@@@@的@@@@IT部门没有@@独立@@，只是企业管理@@部的@@一@@个科室@@，已经不再适合公司@@的@@信息化工作推进与@@发展@@，因此@@，B集团公司@@@@就决定成立集团公司@@@@信息中心@@，负责全集团的@@信息化工作@@，同时@@需要确定信息中心主任的@@人选@@，而@@初步选定的@@是由@@@@F来负责信息化的@@工作@@，F被任命为信息中心副主任@@，Y而@@被任命为信息中心信息管理@@科的@@科长@@，C照旧任@@X公司@@的@@电脑部经理@@。
也许是信息中心主任@@(相当@@于集团副总级@@，即@@CIO)的@@位置一@@直空悬着@@，因此@@围绕着@@CIO之位的@@争夺随之展开@@。F由@@于@@是公司@@请来的@@@@“外部专家@@”，占据着@@“外来的@@和@@尚好念经@@”的@@这个势头@@，趁着头上的@@光环还没有@@消褪@@，采用高举高打的@@方式@@，高举着企业信息化的@@项目@@的@@大旗@@，占据了@@向@@CIO之位冲击的@@最有@@利地形@@。而@@Y此时@@在@@@@F的@@任下工作@@，而@@且@@又主张公司@@业务部门急需使用的@@分销系统采用自行开发的@@方式@@，说服公司@@业务部门及高层@@，自己带了@@一@@个小程序员@@，要了@@一@@间公司@@的@@宿舍@@，说是开始自行开发@@。而@@C则算是被@@最不看好的@@人选@@，由@@于@@此前电脑部只负责服务器及@@PC管理@@，相关的@@信息化项目@@都是由@@信息中心完成@@的@@@@，而@@且@@C还因为同事关系处理的@@不是好@@，一@@些工作上的@@小事得罪了@@@@HR总监@@。
最后因为请软件厂商吃饭进行费用报销的@@事情@@，还被告到董事长面前@@，被议论说他人品不好@@，导致他一@@度在@@工作上非常被动@@，而@@B集团董事长因为前任@@IT负责人@@离职@@，并带走公司@@源代码去开公司@@@@，使之公司@@的@@软件被竞争对手所用也是大为火光@@，以致在@@人才考查时@@，先要考虑品德@@，再考虑才能了@@@@。
由@@于@@F与@@Y同在@@一@@个部门@@，CIO之位的@@斗争首先便从他们@@俩之间展开@@。Y的@@打算是@@，利用手中的@@分销系统这个项目@@@@，加紧开发@@，如果能够成功开发并实施@@，这样@@便可以确立自己在@@公司@@的@@地位@@，并且得到公司@@高层的@@赏识@@，同时@@在@@这个项目@@的@@实施过程中@@，不断地深化与@@业务部门的@@关系@@，同时@@趁此项目@@@@F还无力顾及@@，这样@@便可以趁机架空@@F的@@权力@@，以便把@@F从这场战争中扫出局@@。应该来说@@，Y的@@设想是非常不错的@@@@，可惜的@@是@@，他低估了@@分销系统开发的@@复杂程度@@，高估了@@自己的@@开发能力@@，同时@@，也低估了@@公司@@高层对@@F的@@期望@@。
在@@这个项目@@经过@@4个月的@@封闭开发之后@@，F向公司@@提出@@，要会同业务部门对@@Y提出根据项目@@计划要对项目@@进度进行检验@@，而@@此时@@@@，由@@于@@Y本身对于开发工具不熟@@，而@@他所带的@@那个小程序员也没有@@太多的@@系统开发的@@经验及业务了@@解@@，在@@公司@@要求项目@@检验时@@，他的@@软件连一@@个框架都没有@@完成@@@@，说是完成@@了@@主要业务模块@@，但连一@@个基本的@@业务流程都走不通@@。更要命的@@是@@，Y由@@于@@过分自信@@，在@@项目@@启动期间@@，曾三@@番五次@@向公司@@提要求@@，一@@说项目@@开发奖金@@，二@@又是说工资太低之类的@@@@，使的@@公司@@特别是@@@@HR部门很是反感他的@@要价@@，而@@Y认为此时@@他的@@项目@@在@@手@@，公司@@拖不起@@，肯定是会答应他的@@要求的@@@@。
也就在@@这时@@，公司@@发现项目@@远未完成@@预定计划@@，此时@@F联合@@HR部门及业务部门向集团高层报告@@：分销系统在@@@@Y的@@领导下@@，几乎看不到项目@@完成@@的@@一@@天@@，建议更换项目@@人选@@，或者重新确定分销系统的@@建设思路@@。
就在@@高层领导还未做出决定之前@@，更具有@@爆炸性的@@事件发生了@@@@：与@@Y一@@起开发的@@小程序员@@，因为一@@直不满工资太低@@，同时@@也不满@@Y将分销系统的@@所有@@编码工作都压在@@他一@@个人身上@@，而@@Y却每天无所事事@@，待遇却是自己的@@三@@倍还要多@@，向公司@@提待遇@@，而@@Y却回复说要等项目@@成功了@@之后再做考虑@@，就选择了@@离职@@。而@@且@@离职之前@@，将之前所有@@的@@源代码拷到自己的@@邮箱中@@，再将硬盘@@FORMAT掉@@，一@@走了@@之@@。就因为这个事件@@，使得@@Y因为工作出现重大失职@@，立即@@被要求离职@@。这样@@，F与@@Y之间的@@战争便宣告结束@@@@。
Y被辞退@@，分销系统的@@工作也就必须重新启动@@。此时@@公司@@需要确定项目@@的@@甲方项目@@经理@@，人选有@@二@@@@，就是@@F与@@C了@@，由@@于@@X公司@@电脑部经理@@C长期与@@业务部门交流@@，对公司@@业务的@@了@@解比较深刻@@，同时@@与@@公司@@的@@物流@@、营销@@、销售部门的@@沟通也比较流畅@@，并且分销系统主要使用的@@范围还是在@@@@X公司@@，因此@@，集团公司@@@@决定由@@@@F和@@C共同负责@@DRP项目@@的@@推进@@。
由@@于@@F对于公司@@业务的@@了@@解实在@@有@@限@@，而@@且@@没有@@太多的@@鞋业企业的@@信息化经验@@。而@@在@@@@Y在@@辞退之后@@，F的@@“外来和@@尚@@”的@@光环也逐渐消褪@@，而@@F由@@于@@之前太过于高调@@，同时@@在@@工作中也没有@@注意控制自己的@@脾气@@，使的@@之前的@@许多计划都因为协调不力@@，推进不顺@@，同时@@与@@公司@@各业务经理也因为各种矛盾导致摩擦@@，导致同事关系紧张@@。最终@@，这个项目@@确定由@@@@C担任甲方项目@@经理@@，与@@上海一@@家软件公司@@合作开发@@。
由@@于@@C有@@DRP项目@@主导权在@@手@@，再加上他在@@工作中善于学习与@@总结@@，很快凭借@@DRP项目@@的@@成功@@上线@@，重新得到了@@公司@@高层的@@赏识@@，也就逐步巩固了@@自己在@@公司@@信息化方面的@@主导地位@@。之后的@@半年@@，F被调离信息中心@@，先是到集团另一@@家下属公司@@@@A任营销@@副经理@@，后来听说又要被降为营销@@科长@@，终于他也选择了@@离开@@。自此@@，B集团公司@@@@的@@@@信息化工作也就由@@@@C来主导@@，他也完成@@了@@自己的@@@@CIO卡位战@@，目前已经是国内知名@@CIO中的@@一@@员了@@@@。
感想@@：不论成败找原因@@
这个故事结束@@了@@@@，说完故事说感想@@吧@@，Y、F、C这三@@位@@，由@@C笑到了@@最后@@，有@@句话说@@：“不以成败论英雄@@”。但从他们@@三@@位身上进行一@@些总结@@，是能够得到一@@个启发的@@@@。
一@@、信息化项目@@可以帮助@@IT主管提升@@@@：C的@@成功@@，从他掌握了@@分销系统这个项目@@之后就可以看出苗头了@@@@，通过@@信息化项目@@提升@@@@IT主管在@@公司@@的@@影响力@@，使业务部门正视你的@@存在@@@@，从一@@定意义上对业务具有@@发言权@@;同时@@还可以通过@@信息化项目@@@@，借用外部的@@顾问及技术力量@@，完成@@IT系统建设的@@过程@@，也是一@@个技术提升@@的@@过程@@;通过@@IT项目@@管理@@@@，提升@@IT主管的@@项目@@管理@@@@能力及沟通协调能力@@，有@@一@@个向公司@@高层展示管理@@能力的@@机会@@，从而@@改变认为@@IT主管只重技术而@@不会管理@@的@@观点@@@@，甚至可以像@@C一@@样@@，公司@@高层从实际的@@项目@@管理@@@@过程中修正原来对@@C品德上的@@偏见@@。
二@@、技术是成为@@@@CIO的@@因素之一@@@@，但绝对不是决定因素@@：F不可否认的@@是一@@个技术高手@@，而@@且@@他原来的@@工作经验也说明他在@@技术上的@@成功@@@@，但在@@@@B集团的@@指失败说明@@：技术并不是成为@@@@CIO最重要的@@因素@@。成为@@CIO的@@要素@@：领导能力@@、沟通能力@@、规划能力@@、外交艺术@@、了@@解行业@@、技术才能@@、财务技能@@。技术才能@@仅仅排在@@倒数第二@@位@@。CIO不是一@@个技术职位@@，更多@@的@@是一@@个管理@@职位@@，当@@F从技术高手向@@CIO晋级的@@过程中@@，他远未做好充足的@@准备@@，毕竟管理@@是需要沉淀的@@@@。
三@@、CIO的@@品德及自身修养@@：任何一@@个企业在@@为公司@@寻找管理@@人才的@@时候@@，首先会考查这个备选人员的@@品牌及自身修养@@，特别是@@C集团在@@经历了@@一@@次@@@@IT主管非正常异动@@，并且遭受了@@一@@定的@@打击之后@@，备选人员对公司@@的@@忠诚@@，此人自身的@@品德如何便显的@@尤为重要了@@@@。这点@@，C之前也因为处理不慎@@，差点便没有@@机会再翻身@@，还好@@，后来通过@@不断的@@努力@@，以及在@@日后项目@@过程中的@@不断证明@@，与@@公司@@高层的@@良好沟通@@，终于也算是让这件事没有@@能够影响到他@@，但我想@@，日下众多的@@行业@@“潜规则@@”—回扣@@、红包等@@，其实无时无刻地考验着@@CIO们@@。
四@@、在@@拍胸脯之前先拍脑袋@@：在@@Y做分销系统项目@@的@@时候@@，其实他是有@@机会凭借着这个项目@@上位的@@@@，但由@@于@@事前没有@@对项目@@的@@风险进行充分评估@@，认为这个项目@@可以在@@自己带一@@个程序员就能完成@@的@@@@，但真正开发起来才发现@@，这个项目@@的@@难度要比实际大的@@多@@。其实在@@他向公司@@拍胸脯保证项目@@能够按时按量完成@@之前@@，他更应该好好地拍拍自己的@@脑袋@@，充分思考与@@计划@@，而@@不是在@@拍完胸脯之后@@，在@@项目@@进行中才发现这是一@@个@@“不可能@@”的@@任务@@，这个时候拍脑袋就是@@绞尽脑汁想着如何调整项目@@计划@@，最终@@还是没有@@能够逃离拍屁股走人的@@下场@@。
