企业的任何投资都希望得到回报@@，而@@且越多越好@@，信息化也不例外@@。遗憾的是@@，不少@@CIO当被@@CEO、CFO等@@追问@@IT投资的效益时@@，只能笼统地以提高企业效率@@@@、扩大客户群@@、加强对分公司的管理等@@@@来回答@@，只有少数@@ CIO能以一些简单的计算数字@@来证明@@IT的价值@@。如@@何计算@@IT投资的回报@@?如@@何测算@@IT的投资回报率@@(ROI)?这不仅是信息化建设的新@@课题@@，也是@@CIO和@@CFO需要共同面对的新@@课题@@。
硬投入@@与软回报@@@@
信息化建设是@@“真金白银@@”的硬投入@@@@，而@@产出却是难以用数字@@计算的@@“软回报@@”，有的回报是可以量化的@@，有的是难以量化的@@;有的是短期的@@，有的是长期的@@;有的是财务回报@@，有的是非财务回报@@，还有的是社会回报@@。要衡量@@IT投资的投入@@产出比@@，就不能不提到另一个概念@@TCO(拥有总成本@@)。对一个典型的@@IT项目@@如@@@@ERP、CRM 、SCM等@@，拥有总成本@@需要考察五个阶段的@@“生命周期@@”内的所有相关成本@@：获取技术和@@系统@@阶段@@、实现阶段@@、运营阶段@@、维护阶段和@@更新@@阶段@@。具体的说@@：
规划期间的成本@@，包括信息系统@@的市场调研费用@@、系统@@需求分析的调研费用@@、第三方管理咨询@@费用等@@@@。
实施期间成本@@，包括基础数据的准备@@、人员的培训费用@@、系统@@的原型测试和@@并行测试费用@@、系统@@的验收和@@评定费用等@@@@。获得成本@@，包括计算机硬件设备@@(服务器及终端@@、网络设备@@、数据存储设备@@)的费用@@、软件@@系统@@@@(软件@@、操作系统@@@@、数据库@@、实施费用@@)的费用@@以及二次@@开发的费用@@等@@@@。
后期的服务和@@维护费用@@，包括系统@@运行@@、维护和@@软件@@升级等@@的费用@@@@。
结束@@期的处置成本@@
风险成本@@，主要包括信息系统@@构架选型造成的内在风险@@、系统@@安全设计不完善造成的非法入侵和@@灾难防范措施不当造成系统@@崩溃等@@外在风险@@。信息化建设是@@“真金白银@@”的硬投入@@@@，而@@产出却是难以用数字@@计算的@@“软回报@@”。信息系统@@尤其管理信息系统@@带来的回报有多种计算方式@@，国内外的学者也设计了多种计算模型@@，但至今没有一种令人信服的计算方式@@，因为信息化带来的回报有的是可以量化的@@，有的是难以量化的@@;有的是短期的@@，有的是长期的@@;有的是财务回报@@，有的是非财务回报@@，还有的是社会回报@@。财务回报主要表现在@@降低库存@@@@、减少延期交货@@、采购提前期缩短@@、降低采购成本等@@@@，非财务回报主要表现在@@增强企业动态应变市场的能力@@、提高决策水平等@@@@。而@@电子政务@@建设带来的效益@@，除提高业务部门的工作效率@@@@、降低办公成本等@@外@@，更多@@的表现为社会效益@@，如@@“金盾工程@@”之于社会稳定@@，“金质工程@@”之于对维护市场秩序等@@@@，主要是社会效益@@，很难用经济效益来计算@@。
由于受到多方面因素的影响和@@制约@@，衡量企业@@IT投入@@与回报的问题相当繁杂@@，远不是几张财务报表所能涵盖的@@。下面着重围绕@@IT投入@@的短期回报率@@和@@长期回报率@@@@、评估指标的量化和@@非量化进行讨论@@，以求较完整和@@客观的看待这个@@问题@@。
短期回报率和@@长期回报率@@
有些@@IT投资的效益马上就能表现出来@@，有些@@IT投资的效益则需要很长时间才表现出来@@。CAD、CAM等@@需求单纯@@、目标明确的@@IT项目@@，短期内就能见效@@，如@@提高了多少效率@@@@，完成了哪些以前无法完成的工作等@@@@;而@@ERP、CRM等@@大型@@IT项目@@的回报@@，则需要很长时间才能完全表现出来@@。如@@国内一家企业的@@ERP规模很大@@，包括财务@@、管理会计@@、销售与分销@@、物料管理@@、生产计划五大模块和@@电子商务等@@部分@@，整个实施过程分三步走@@：第一步是项目@@实施@@，第二步是推广@@，第三步是整体优化@@。整个项目@@投资巨大@@、耗时持久@@，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益@@;但长期来看@@，一旦这些标准统一的功能模块集成起来@@，这个@@
庞大的信息化系统@@不但将给企业带来管理上的飞跃@@，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础@@。不仅不同项目@@的回报@@周期长短不同@@，相同的项目@@对不同企业的回报周期也不同@@。IT投资的目的有多种@@，如@@减少顾客流失率@@、提高产品设计水平@@、降低库存@@、加强对分公司的管理等@@@@，归根结底在于提高企业的生产效率@@和@@管理效率@@@@。但就评估@@“效率@@”而@@言@@，不同阶段的企业参考的指标会有差异@@，处于生存阶段的企业当然@@要求清楚地计算出投入@@与产出@@，追求@@IT投入@@的短期回报率@@;但对于事业已经走上正轨@@、处于发展阶段的企业来说@@，其对于回报的问题就会看得远一点@@，一般不会拘泥于眼前的回报率@@，较为注重长期的回报率@@。因此@@，衡量企业@@IT投入@@的效益@@，要充分考虑企业的实际情况@@，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程@@，需要循序渐进@@、分步实施@@，不能一步登天@@@@。
量化评估与非量化评估@@
信息化建设的成果当然@@是可以衡量的@@，只是衡量的标准与形式并非那么直接@@，也就是说@@，目前还难以用一种明确@@、量化的标准来计算@@。例如@@@@，增加一台@@PC看不出直接的效益@@，但至少还可以做到代替某些手工流程@@;而@@建立@@ERP不但看不到令人赏心悦目的改变@@，还会感觉原有的秩序被完全打乱@@。很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益@@，但有一些量化和@@非量化的指标可以作为评估标准的参考@@。
①定量效益@@
·降低库存@@(库存占用@@、库存资金周转次@@数@@、盘点误差@@)
·合理利用资源@@(缩短生产周期@@、提高生产效率@@@@、减少装配面积@@、减少加班@@)
·按期交货@@，提高客户服务质量@@(按期交货@@率@@)
·降低成本@@、降低采购费@@、减少加班@@费@@、增加利润@@
·减少财务收支差错@@、减少经济损失等@@@@。
②定性效益@@
·领导和@@管理人员掌握市场销售@@、生产和@@财务运行状况@@
·企业员工面貌和@@素质有很大变化@@
·管理人员从事务处理中解放出来@@，致力于规范化@@、实质性的管理工作@@
·规范了管理@@，对产品质量其一定的保证作用等@@@@。
把效益梳理出来@@
在实施信息化前@@，CIO要先@@“冻结@@”旧数字@@@@，信息系统@@运行一段时间后@@，再测量出@@“新@@”数字@@，把能量化的数字@@尽量量化@@;另一方面@@@@，对难以量化的效益指标@@，CIO要细心从业务部门收集@@“故事@@”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和@@效率@@的提高@@。尽管@@IT投资的效益很难用一套评估体系来衡量@@，CIO仍然要想方设法把信息化的效益梳理出来@@，让管理层看到信息化带来的实实在在的实惠@@，以增强对信息化的信心和@@决心@@。联想集团@@从不吝惜在任何场合向外界公布信息化取得的成就@@--2000年@@，库存周转周期从@@100天@@下降到@@@@22天@@，积压损失从@@5%下降到@@0.19%，公司总体费用率由@@1995年@@的@@20%降至@@9%……而@@有的@@CIO当被@@问及信息化带来的效益时@@，只能笼统地以提高企业效率@@@@、扩大客户群@@、加强对各分公司的经营管理等@@来回答@@，很难给出令人信服的@@“证据@@”。因为不少@@@@CIO在信息化前就没有记录下@@“旧数字@@@@”，信息系统@@上线后又没有测算出@@“新@@数字@@@@”，平时又不注意收集说明信息化效益的@@“典型案例@@”，说不清信息化的效益也就在所难免@@。有的企业在@@IT项目@@实施完后@@，由于自己无力计算出投资的效益@@，只好委托财务部门甚至@@IT供应商评估系统@@运行的效果@@，当然@@难以拿出令人信服的@@“证据@@”。
IT部门是信息化的推进者@@，输理信息化的效益也理所当然@@由@@IT部门完成或者与财务部门共同完成@@。一方面@@，要把能够量化的指标全部量化@@，在实施信息化前@@先@@“冻结@@”旧数字@@@@，信息系统@@运行一段时间后@@，再测量出@@“新@@”数字@@，通过新@@旧数字@@@@的对比@@，显示出信息化的效果@@，如@@库存降低了多少@@、延期交货减少了多少等@@@@;另一方面@@@@，对难以量化的效益指标@@，在实施信息化的过程中@@，CIO要注意从业务部门收集@@“典型案例@@”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和@@效率@@的提高@@。
联想集团@@不仅计算出了其信息化的效益@@，还精确计算出了@@IT投资的成本@@如@@何收回@@。现在@@，在联想每个部门的年@@度预算里@@，都会有每个人每月@@380多元的@@“信息位费@@”，作为邮件系统@@@@、办公自动化系统@@的使用费用@@;如@@果这个@@部门还使用大的应用系统@@@@，例如@@@@ERP系统@@，还要根据资产的回报周期@@，按照用户数目去分摊实施@@、使用和@@维护的费用@@@@;如@@果某个业务部门要上马只有该部门使用的信息系统@@@@，那么系统@@的所有实施@@、运行成本就要分五年@@全部分摊到这个@@部门的经营成本中去@@，而@@IT部门只管项目@@的实施@@，由业务部门支付其实施费用@@@@，就像业务部门用车要向车队付费一样@@。联想集团@@CIO王晓岩说@@：“联想所有的@@IT支出@@，都会根据收益期来进入业务部门的费用@@@@，由公司所有收益部门承担@@。这样做是要让业务部门知道@@IT资源是有偿的@@，IT只是手段@@，真正的产出还是靠业务来创造@@。”
当然@@，国内的绝大多数企业还难以做到像联想集团@@那样由业务部门承担@@IT投资的成本@@，IT投资的成本@@多数还是从公司的总体预算中支出@@@@，因为在信息化的初级阶段如@@果让业务部门承担信息化的费用@@@@，很多部门可能就放弃甚至拒绝信息化@@。但随着信息化建设的深入@@，IT部门一定要从成本中心变为利润中心@@，IT投资通过业务部门收回@@，IT投资的成本@@也将由业务部门承担@@，而@@IT部门仅仅是一个技术服务单位@@。
