作为@@企业的高级业务管理@@人员@@@@，CIO是@@企业管理@@与@@@@IT技术的全才@@，我认为至少应该包括@@下列四个方面@@。
管理@@者的基本素质@@
包括@@普通管理@@的计划@@@@、组织@@、协调@@、执行和控制能力@@，拥有项目经理@@的能力@@，能够从质量@@、成本@@、风险@@、时间@@、流程等方面管理@@项目@@；还必须具备领袖气质@@、才能和大局观@@，从发展@@@@、战略@@、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题@@。
精通企业以及相关行业的知识@@
括企业的研发@@、生产@@、计划@@、营销@@、市场@@、物流等核心业务流程@@，熟悉企业的人力资源@@管理@@@@、财务管理@@@@、组织@@结构@@、行政程序等基础资源@@，以及企业的愿景@@、发展@@目标@@、价值观等企业的文化范畴@@。
掌握并应用现代信息技术@@
包括@@IT基础设施方面的计算机通讯与@@网络系统@@、操作系统@@、安全系统@@、存储与@@备份系统等@@，了解当前企业管理@@软件的思想@@、原理@@、产品如@@@@ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供应商@@，具备现代软件开发与@@管理@@的技术@@，掌握计算机服务与@@运行管理@@@@（如@@ITSM），能够熟练地运用信息技术解决企业的实际问题@@。
全面@@、均衡的个人品质@@
优秀的个人品质是@@成功的管理@@人员@@的基本素质@@，但是@@@@在目前国有企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求@@CIO具备超常的个人品质@@，包括@@坚忍不拔的毅力@@、顽强的工作作风@@、吃苦耐劳的精神@@、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞@@、体贴下属@@、不断学习@@、沟通和交流的技巧等@@。
诚然@@，要求达到上述近乎理想的广博知识@@、丰富经验@@、特殊才能和优秀品质@@，对任何@@一名员工都显得十分苛刻@@，难以具备@@。尤其是@@对成长阶段的@@IT技术或普通管理@@人员@@@@，这样@@的要求实际上就是@@追求的目标@@、努力的方向@@@@、前进的指南@@。有些品质@@，比如@@@@领袖的亲和与@@影响力@@，需要在长期的工作中不断磨炼@@、逐渐形成@@。由于没有达到胜利的彼岸@@，我没有做@@@@CIO的体会@@，也难以刻画出成功@@CIO的其它特性@@。
成为@@CIO的主要障碍@@@@
技术和管理@@的不同点有许多@@，比如@@@@：管理@@对人@@、技术对事@@，管理@@似水@@、技术如@@钢@@，管理@@重感情@@、技术重理性@@，管理@@贵在均衡@@、技术追求完美@@，管理@@是@@宏观的@@、技术是@@微观的@@。IT技术人员@@@@，即使可以做@@好研发管理@@@@、项目管理@@@@、甚至@@IT部门@@经理@@@@，要想成为@@企业的高级管理@@人员@@@@，必须改变思维和言行举止@@，摒弃个性@@，隐藏锋芒@@，提高情商@@，甚至@@经历地狱般的摧残磨炼@@。
下面我根据自身的经历@@，讲述@@IT专家@@、IT经理@@、部门@@IT技术主管等在向高层管理@@的成长过程中六个主要的@@、必须逾越的障碍@@@@。
障碍@@1：全面@@的沟通艺术@@
交流与@@沟通对技术人员@@@@本不是@@件困难的事@@，做@@学术报告@@、参加研讨会@@、撰写文章等是@@技术专家@@的看家本领@@。但是@@@@，作为@@CIO的沟通与@@交流就不能仅仅是@@这么乏味@@、简洁@@、单纯@@。从方向@@上讲@@，CIO的沟通是@@全方位的上中下@@：企业高管@@、中层主管以及基层员工@@；从内容上讲@@，CIO要沟通的包括@@战略@@@@、管理@@、技术和理念@@；从形式上讲@@，除了上述的正规渠道和书面材料@@，更重要的是@@在饭桌旁@@、走廊上@@、娱乐场@@、家庭里等的轻松谈论@@。
需要注意的是@@@@，企业高管@@不仅仅是@@@@CEO，还有@@CFO、CTO，有董事会成员@@，监视会成员@@。中层主管包括@@企业主要职能部门@@如@@战略@@发展@@@@、投资@@管理@@@@、财务管理@@@@、人力资源@@、研发管理@@等@@，业务领域如@@采购部门@@@@、销售部门@@@@、生产@@计划@@部门@@@@、车间管理@@等以及子公司或产品事业部的主管@@。基层员工除了从事@@IT的技术人员@@@@@@，还有@@各个业务领域的一线经理@@@@、关键骨干@@。
与@@他们沟通什么@@@@？CIO要学会说@@话@@，要学会根据不同的场合@@、时间@@、对象和问题@@，说@@不同的话@@。比如@@@@，与@@企业高管@@@@，CIO要了解企业的发展@@战略@@@@、企业最关心的问题@@、高管对@@IT技术与@@应用的认识和期望@@，要学习战略@@层次@@的企业管理@@@@。同时@@CIO还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展@@，忌讳穿插英文三字经@@，消除高管人员@@对@@IT的神秘感@@：实实在在的解释@@IT可以干什么@@，不能干什么@@。
这看起来简单的与@@谁沟通@@、沟通什么@@、如@@何沟通@@，对于@@技术人员@@@@可能就是@@难于逾越的山峰@@。
障碍@@2：与@@CEO/CFO艰难的汇报@@
信息化建设需要大量的资金@@。从投资@@方面上看@@，信息化建设属于长期投入@@、长期回报@@、风险@@性高的投资@@@@。而且@@，现在的趋势是@@@@，IT系统越来越庞大@@、复杂建设周期更长@@，更新升级更快@@，投入就越来越多@@，效益产生时间@@却越来越长@@。象其它管理@@项目一样@@，信息化建设难以直接计算投资@@回报@@（ROI），尤其是@@把@@@@IT投入定位在企业某项具体工作改进的具体比例或价值上@@。让@@企业不安的是@@@@，任何@@IT管理@@项目在国内外都有失败的案例@@，而与@@本企业相同的企业几乎不存在@@，人人都说@@自己的企业特殊@@：流程复杂@@、基础薄弱@@、资金有限@@、生产@@模式特殊@@、管理@@独特@@，等等@@。具有@@IT背景的专业人员@@如@@果@@没有受过成本@@管理@@@@、投资@@管理@@@@的训练@@，就很难以@@CEO/CFO可以理解的方式提出@@IT投资@@的合理性@@。而且@@，IT的投入产生分析在理论与@@实践方面都极为匮乏@@，仅有的一些计算和分析方法又不同于传统的财务@@（投资@@）管理@@算法@@，大多依赖于理想的假设@@，建立在国外统计数据的数学模型上@@。如@@果@@IT专业人员@@对@@ROI的分析方法不娴熟@@，不能在实际工作中灵活运用@@，就难以同@@CFO/CEO汇报和沟通@@。
经常听到@@CFO/CEO说@@“我是@@外行@@，不懂什么@@IT……”之类话的@@IT人员@@，请放弃走向管理@@层的台阶@@，因为你还无法与@@企业的决策者交流@@。掌握高层管理@@层的意图@@，掌握投资@@管理@@@@和企业战略@@管理@@的交流手段@@，这是@@@@IT专业人员@@在管理@@上继续攀登的难关@@。
障碍@@3：对企业的肤浅认识@@
具有@@悠久历史的国企可谓高深莫测@@，即使在向现代企业迈进的知名国企依然成为@@许多精英志士的滑铁卢@@：如@@TCL、清华同方@@。企业的组织@@构架@@、经营方式@@、管理@@水平@@、人员@@素质@@、开放程度@@、变革愿望@@、执行力度@@、价值观念等等@@企业文化的范畴@@，远远超出了技术的深度和广度@@。盘根错节的人员@@关系更是@@错综复杂@@，非技术人员@@@@短期内可以把@@握@@。CIO不能忽视任何@@一名员工@@，不论表面上看@@工作毫不相关@@。要想进身@@CIO、完成伟业@@，IT技术人员@@@@必须精通对包括@@上述范围的企业文化@@，掌握精髓@@。国企的@@CIO则必须磨炼身心@@，改变心智模式@@，潜移默化地成为@@企业的一员@@。我的前@@CEO曾对我讲过至理名言@@：要想改造企业@@，你必须首先融入企业@@、成为@@其中的一员@@，但是@@@@又不能染上它的不良习气@@。
参加企业的经营和管理@@活动@@、与@@企业的各类人员@@进行充分的沟通@@—上至决策者@@、中到部门@@主管@@、下到普通员工@@—是@@了解企业的一条最佳途径@@。这些人员@@实际上就是@@企业信息化的最终用户@@，与@@他们的沟通就是@@与@@最终客户在沟通@@，就可以从各个侧面了解企业@@，了解企业的历史@@、发展@@、如@@今的问题@@、未来的愿景@@，了解企业的组织@@和各种关系@@，了解企业的生产@@@@、经营和管理@@模式以及核心业务流程@@，了解企业的文化@@。表面上看@@，这些都与@@@@IT技术无关@@，但是@@@@，这些都与@@@@IT应用戚戚相关@@、紧密相连@@，是@@IT人员@@成为@@@@CIO必须渡过的难关@@。
障碍@@4：兰博式的个人英雄主义@@
在中层@@、基层做@@管理@@工作@@，管理@@者应该是@@领队@@、教练@@、运动员和队医@@，是@@策划者@@、组织@@者@@、鼓吹者和实践者@@。但是@@@@，如@@果@@要做@@高层管理@@@@，更需要的是@@领队和队医@@，是@@策划者@@和鼓吹者@@。CIO要引领企业的@@IT方向@@、制定战略@@和规划@@，要扬鞭呐喊@@、鼓舞士气@@，而不仅仅事事亲躬@@、埋头冲锋@@；CIO应该利用组织@@的力量@@，而不仅仅是@@个人的才华@@，这是@@@@科学家与@@经理@@人的重大区别@@。技术出身的人要培养一个视野@@，一个管理@@者的宽广视野@@；要善于协调@@@@、组织@@和利用他人@@，特别是@@技术能力比你低的人@@。技术一般都是@@比较强调个人的作用@@（尽管要求合作的态度和能力@@），但是@@@@当你期望进入决策层的时候@@，要管一个大型项目@@、管一个战略@@@@、管一个领域的时候@@，你就要对整个企业@@、整个组织@@@@、整个战略@@负责@@。这个时候@@CIO决不能只表现个人的力量@@，而要建立一个组织@@@@，并且依靠这个组织@@@@，而这正是@@从技术到管理@@必须跨越的台阶@@。
在企业信息化建设的工作当中@@，CIO自己不能成为@@@@、也不应该使用兰博式的个体@@，而应该充分@@、合理地运用组织@@的力量@@。我的前@@CEO告戒过我@@：我们企业的发展@@迅猛异常@@、各种关系错综复杂@@，就是@@有十个你这样@@的专家@@也难以完成这么大企业的信息化建设@@。我信服@@。
障碍@@5：IT是@@拯救或提升企业的利器@@
最近几年@@，中国的@@IT行业十分引人注目@@：在每年的十大企业家评选中都少不了@@IT企业的领军人物@@，党和政府@@把@@信息化建设提到重要日程上来@@，认为是@@改造和提升传统产业的重要手段@@，政府@@和地方都加大力度实施电子政务@@@@、电子商务和电子教学等等@@@@。这些都极大地提升了信息技术的重要性@@，也提升了@@IT人的自豪感和责任心@@。在企业里的@@IT人员@@仿佛有一种优越感和救世主或先进文化代表者的使命@@，以为企业的提升或从困境中摆脱@@，完全可以用在西方成功的@@ERP、CRM、PLM、SCM等工具和思想来改造中国的@@企业@@。孰不知@@，除了概念炒作@@、市场@@运作以及其他营销@@手段以外@@，信息技术最终是@@一些先进管理@@思想的载体@@，任何@@信息系统都无法包含它声称管理@@哲学观念和实践的全部@@。而且@@，如@@果@@未掌握企业管理@@的核心@@，没有掌握@@IT信息系统的实质@@，没有正确使用的@@IT系统也就谈不上是@@先进思想的代表@@。
在我经常随时随地收到网络不通@@、邮件发不出@@、打不开网页@@、密码遗忘等电话询问和报告时@@，我恍然大悟@@：无论是@@在管理@@帐务@@、制作生产@@计划@@@@、记录销售合同@@、管理@@研发文档与@@产品@@，还是@@在支持数据分析@@、网上招聘以及协同办公等@@，人们终究只是@@把@@信息技术当作企业的一个工具@@。
实质上@@，IT在企业里就如@@同那里的机床@@、水电@@、通讯工具等的作用一样@@，而且@@这些看不见@@、摸不着@@、还容易莫名其妙出错的应用软件和网络系统有时让@@人感觉还不如@@电话@@、传真有用@@。更不用说@@把@@@@IT与@@资金管理@@@@、人力资源@@、客户资源@@、研发能力@@、制造能力等企业的核心领域相提并论@@，把@@IT提升到资产管理@@和企业的战略@@资源管理@@@@。
信息技术不可能从根本上彻底地改变一个企业的命运和状况@@。IT专业技术人员@@@@务必真正了解企业的需求与@@核心问题@@，用技术解决日常实际上看似简单的工作@@。必须把@@@@IT从神坛上请下来@@，让@@IT成为@@企业日常运作不可缺乏的要素@@，这样@@，具有@@专业背景的@@CIO才有存在的意义@@。这种从天上到地下的态度和能力@@，对于@@IT人员@@是@@必须跨越的障碍@@@@。
障碍@@6：技术精英的清高与@@孤傲@@
要想成为@@合格的@@CIO，你一定努力成为@@企业需要的技术专家@@@@、管理@@专家@@@@。做@@专家@@的事@@，一丝不苟@@、踏踏实实@@、精益求精@@，但决不要自认为是@@专家@@@@，更不能有意无意地表现出领先一步@@、技胜一酬@@。IT技术人员@@@@要将中国的@@传统美德@@—谦虚@@—铭刻在心@@。不要以为学习@@、掌握和应用了欧美的先进技术与@@管理@@@@，就把@@争强好胜@@、坦荡直爽的文化也引入到中国@@，特别是@@带入到历史悠久的国企中@@。在中国@@，权位越高@@、技术越精@@、职责越大@@，就越是@@要老老实实地做@@人@@。在领导面前唯唯诺诺@@、视为马首@@，在平级干部中一团和气@@、称兄道弟@@，在下属里嘻嘻哈哈@@、言听计从@@，尽管这些行为在@@IT技术人员@@@@看来无法理解@@、难以做@@到@@，甚至@@是@@虚伪的表现@@，但是@@@@，做@@不到这些正是@@阻碍@@IT专才成长为高级管理@@者的一个巨大障碍@@@@。
中国不乏和蔼可亲@@、面带微笑@@、平易近人的学者@@、专家@@和技术精英@@，他们都是@@@@IT技术人才做@@人的典范@@。有志于加入@@CIO行列的@@IT人员@@，必须学会与@@企业的各类人员@@交朋友@@，与@@你的最终用户交朋友@@。我的前@@CEO多次@@公开说@@过@@：中高级领导干部必须诚心诚意地听取群众的意见@@，夹着尾巴做@@人@@。
在中国@@，做@@管理@@就是@@做@@人@@，做@@CIO更是@@如@@此@@。
