良好的@@项目管理机制@@，对各种资源的@@合理应用是@@CIO破解多项目管理@@难题的@@方法@@。
你看过杂技表演@@“抛球@@”吗@@?杂技演员两只手同时@@抛转四五只皮球@@。不仅如此@@，在抛球@@的@@同时@@@@，他还能够分出精力来完成其他高难动作@@。其实@@，只要加以训练@@，普通人玩转三四只球也并非不可能@@。如果把这些皮球视作一个个项目@@，那么@@首席信息官@@(CIO)也需要掌握类似技巧来管理好多个项目@@的@@实施@@，否则@@，手头的@@项目就会像这些皮球一样掉落在地@@。
不久前@@，复兴医药集团@@信息中心总监周永义@@，向本刊记者提起他在项目管理中遇到的@@一些困惑@@。
在周永义所在的@@公司@@，随着集团@@业务升级和集团@@化管理的@@加强@@@@，一批集团@@级@@IT项目正在进行规划和实施@@。同时@@，按照集团@@@@“统一规划@@、统一管理@@”的@@IT管理策略@@，分公司和控股公司的@@@@IT项目正纳入集团@@信息中心进行统一规划@@和管理@@。
从过去单个办公自动化@@(OA)项目的@@管理@@，到企业资源计划@@(ERP)系统@@、客户关系管理@@(CRM)系统@@、决策支持等多项目的@@管理@@@@，再发展到全集团@@范围各种@@IT项目的@@统一管理@@@@，周永义开始遇到自身发展的@@一道坎@@。
不仅仅是周永义@@，多项目管理@@在大型企业的@@@@CIO眼里始终是一道难题@@。“许多@@CIO的@@工作有时就像一场无休止的@@摔跤比赛中的@@裁判@@。”上海期货交易所首席计算机专家兼技术管理委员会主席李大鹏博士@@(600804行情@@,股吧@@)谈到@@，CIO们常常抱怨各个项目经理之间缺乏合作@@、互相指责@@。而公司中有太多正在进行的@@项目@@，许多@@项目都没能按时完成@@。同时@@，CIO也要应付来自首席执行官@@(CEO)的@@压力@@，CEO们把公司战略计划以新项目的@@形式在组织中实施时@@，常常会忽略@@IT组织的@@资源是否足以应对这些新任务@@。
没有良好的@@多项目管理@@体制@@，还使得项目的@@价值无法得到衡量@@。朱永明是上海黄金搭档生物科技有限公司财务部部长助理@@，同时@@兼任@@IT项目的@@总协调人@@，他在反思过去几年中所执行的@@项目时十分伤心@@。“哪怕用最低的@@利率把这笔钱存到银行中@@，我们至少还能收回投资并赚些钱@@，”他评论道@@，“我们的@@@@IT经理们总是被动地上新项目@@、进行新投资@@，但公司并没有得到回报@@。”
不仅仅是中国@@，在西方@@，由于缺少项目管理体制和方法@@，项目的@@成功率也非常低@@。据分析机构美国@@Standish集团@@1999年的@@调查结果显示@@，“财富@@500强@@”中的@@公司实施的@@@@IT项目只有@@26%完全成功@@。2004年的@@调查也显示@@，超过@@7成软件项目达不到预期效益@@。从这些数字可以想象得出提高项目成功率@@，确实是关键而又艰巨的@@任务@@。
多项目管理@@今后将是一个常态@@。越来越多的@@企业在同一时间内必须执行越来越多的@@项目@@，比如惠普公司@@(HP)每年有@@3,000个左右的@@项目@@、摩托罗拉公司@@(Motorola)也有约@@2,500多个项目@@。那么@@，究竟应该采取什么样的@@多项目管理@@流程@@、机制和方法呢@@?现有按照规划@@、软件开发@@、运营维护等职能划分的@@@@IT部门@@，在面对多项目管理@@时@@，如何协调不同部门@@间在多项目参与中的@@人员@@、资源和资金的@@分配呢@@?有没有项目组合管理的@@最佳实践等等都是@@CIO们需要越来越重视和学习的@@问题@@。建立良好的@@管理机制@@
探索多项目的@@管理@@是@@CIO职业生涯中的@@一条漫漫长路@@，建立一个良好的@@管理机制是第一步@@。程明是一名@@“海归@@“，他在担任太平洋保险集团@@@@(下称太保集团@@@@)的@@信息总监后@@，针对集团@@的@@特点@@，引入了项目管理委员会的@@机制@@。这个机构能全程监视所有正在进行的@@业务项目@@(工作内容包括从企业出现问题@@，到项目实施后进行检查@@)，因为所有的@@业务项目都需要有序的@@管理@@，而且由于金融行业的@@特性@@，几乎所有公司的@@业务项目都有技术成分@@。项目管理委员会的@@作用是给出所有项目的@@全貌描述@@(从计划@@、实施到收尾阶段@@)，同时@@每月及时更新诸多项目的@@进展状况@@。
此外@@，项目管理委员会定期向@@IT管理部门@@@@、执行委员会@@、董事会汇报项目进展@@，报告会列出每个项目的@@简短描述@@、日程安排@@、项目进行阶段以及针对项目状况的@@意见@@。每个项目旁边都有一个红色@@、黄色或者绿色@@的@@标记表明项目处于中断@@、在预算阶段还是进行状态@@。这一报告也会在太保集团@@的@@内部局域网上贴出@@，这样所有员工都能了解某个项目的@@进展状况@@。
项目管理委员会有着明确的@@工作流程@@。在一个项目获得批准之前@@，它必须要有部门@@负责人的@@支持@@。只有这样它才能进入初审@@。在这里@@，项目发起人向委员会陈述这个想法@@，然后委员会成员举手表决@@。如果项目获得批准@@，这项提案就会继续到下一个层级@@——中审阶段@@。
在中审阶段@@@@，如果获得可预见收益的@@成本过高@@，无论想法多么美妙也都无济于事@@，因此发起人要陈述详细的@@成本收益分析@@。如果项目通过了中审@@，它将进入到第三个阶段@@，或者叫详细商业计划阶段@@。只有非常复杂@@，而又必须得到管理层同意的@@项目才会进入终审阶段@@。通过这个工作流程@@，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准@@。太保集团@@也能预计项目收益@@，并评估它们如何使企业变得更为主动@@。
