在日常工作中@@，CIO们经常会做出一些非常冒险的行为@@和决定@@，譬如说当@@CIO决定使用@@SOA、虚拟技术@@、商业智能等先进的技术时@@，也许会被人称之为@@@@“技术的狂热之徒@@”。这样不仅会给@@CIO的工作带来影响和困扰@@，甚至会遭到领导层的排挤@@。为@@此@@CIO需要学会一些切实可行的避险招数@@。
以下六条准则具有广泛的适用性@@，在许多情况下@@，企业如果忽视了这些准则的话@@，到头来就会遇到重大的技术和业务问题@@; 而@@CIO们如果忽视了这些准则@@，也会自食其果@@。
第一条准则@@：尽量避免制订不可改变的决策@@
不可改变的决策是指@@，你无法轻易取消或者迅速取消的决策@@，因而@@取消这种决策会让你遇到很大的麻烦@@。许多企业经常会轻而@@易举地做出这样的决策@@，他们对后果并没有给予足够充分的考虑@@。平台@@技术的选择就属于这一类决策@@，与供应商@@之间的战略关系和组织模式往往也是此类决策@@，再比如外包决策等@@。凡是与明显的@@“企业文化变化@@”有关的任何决策都属于这类决策@@。
不可改变的决策本身并不是坏的决策@@，不过它们确实具有特定的风险@@，应当在决策过程及事后加以处理@@。一旦做出了这种决策@@，要在持续性的风险管理方面予以特别关注@@@@。只有这样@@，万一开始出现问题@@、取消决策已经不可避免时@@，你才能获得足够的警示信息@@。
第二条准则@@：要尽快让项目带来回报@@
着眼于及早获得回报对技术项目而@@言几乎总是个好想法@@，因为@@如今形势变化很快@@，如果要等上几年才能看到技术回报@@，到那时很可能会出现更好的方法满足你的需求@@，你选择的技术会显得很可笑@@。你还会掉入这样一个陷阱@@@@——盲目追随技术@@“潮流@@”或者采用不断偏离预期目标的新兴技术@@。虚拟化就是眼下的一个典型例子@@，如果投资回报已经在手@@，那么@@CIO就不会落人口实@@。
顺便说一下@@，这是一条生存准则@@，而@@不是成功准则@@。如果你做出了糟糕的决策@@，但获得了良好的经济回报@@，虽然你还是会生存下来@@，不过谁也不可能会因而@@感谢你@@。
第三条准则@@：为@@IT项目寻找一种保险措施@@
保险措施分为@@好几种@@，比较容易获得的一种就是采用得到广泛支持的行业标准@@。这类标准让你在某种程度上避免被某一家厂商锁定@@，万一选择的某家技术供应商@@破产或者战略关系变成对立关系@@，你还可以另换一家供应商@@@@。广泛的标准往往有一家或者若干家主要的@@“核心@@”供应商@@，以及由配套的独立软件开发商@@、系统集成商和增值经销商组成的庞大@@“生态系统@@”，所以@@你会有许多战术性选择以及@@“战略性@@”选择的合理基础@@。万一果真发生了不测@@，至少可能还有其他公司与贵公司一样@@，所以@@你不会错过明显的警示迹象@@。
另一种有用的保险措施就是@@“高一个版本@@”的规划模式@@。你要这么认为@@@@：只有比供应商@@所承诺的再高一个版本@@@@，才能获得自己需要的特性或功能@@。这样做有时会给你带来惊喜@@，偶尔也会让你大失所望@@，但大部分时候人家会觉得你有先见之明@@。
但要记住@@，有了保险措施@@，并不能阻止糟糕的事情发生@@，它只是为@@你提供了遇到糟糕结果后生存下来的手段@@，实际经历的过程通常仍是不愉快的@@。
第四条准则@@：要有随时出现意外的心理准备@@
即便你把每件事都做好了@@，制订的所有决策都在你合理掌控的范围之内@@，可还是会出现问题@@。在项目的进展过程中@@，充满了不确定因素@@，也有许多事情是@@CIO们所无法控制的@@，它们会毁了你精心制订的计划@@。所以@@有必要保持警惕性和灵敏性@@。如果你已经做出了一些不容易取消的重大决策@@，更是如此@@。
即便你其实没料到会有意外情况@@，也要格外注意实施竞争情报和技术趋势监控计划@@，以便自己及时了解当前的状况和未来的发展趋势@@。如果你时刻注意各方面传达出来的信息@@，往往可以及早发现情况@@，从而@@调整方向@@。只有这样@@才能保持灵敏性@@。
事情难以预料@@，不是每个意外情况都会带来坏消息@@。如果察觉到有些意外情况可能会简化工作@@，那么@@CIO就应该迅速把它们纳入计划当中@@，这会让你显得很能干@@，也有助于树立@@CIO的良好形象@@。
第五条准则@@：建设并管理好@@IT“才能库@@”，尽量减少@@IT部门所需的基本才能的种类@@
这条准则比第一条还要被人广泛忽视@@。企业要开发可持续才能@@，无论是新技术@@、设计方法还是业务架构方面的才能@@，都比我们想像的要复杂得多@@。“才能库@@”是个动态概念@@，需要认真加以管理@@，它涉及以下因素@@：
职业发展@@，不断从@@“才能库@@”当中提拔人才@@;
人员流失@@，紧缺的@@、重要的人才经常会投奔其他单位@@;
顾及新员工@@，这在短期内降低了才能库@@的平均水平@@;
专门知识领域不断发展时所需知识的变化@@，这需要持续性的技能维持计划@@;
需要经常使用才能@@，以维持专门技能@@。
如果说单单针对某一项基本才能@@，对上面这几个因素进行妥善管理@@，就已经很困难了@@，何况是很多方面的多种才能@@?简直是不可能完成的任务@@，根本就无法把各类才能的各种因素管理好@@。在一般情况下@@，企业往往需要许多不同的基本才能@@，以至它们无法创建并管理好@@“才能库@@”。
“才能库@@”方面隐藏着一个常见的陷阱@@@@：许多组织往往以为@@@@，因为@@自己拥有在一方面或者几方面很在行的人才@@，所以@@这些人样样在行@@@@，这属于@@“多才多艺的人@@”陷阱@@。确实是有这样的人@@——样样在行@@，如果有这样的人为@@你工作@@，你是再幸运不过了@@。但这种人少之又少@@，而@@且要留住他们确实很难@@，也很费钱@@; 他们人数不够多@@，无法满足组织的每个需求@@。所以@@，这个方法迟早会失败@@。
第六条准则@@：别将成功寄托在企业既不具备@@、也无法获得的才能上@@
许多组织在启动新项目时经常以为@@自己能够在市场上找到所需资源@@，或者可以在内部开发才能@@。但事实上@@，许多证据表明这种想法是没有任何保障的@@。似乎很少企业考虑到了一些技能的稀缺性@@，尤其是与新技术或者需求大幅激增的技术有关的技能@@，这加剧了稀缺性@@(如果贵单位的人拥有这些才能@@，还会导致人员流失@@@@)，并提高了成本@@。
也很少有组织能够提供及时@@、有效的内部培训@@，如果仅仅指望通过@@IT供应商@@来获得培训是不现实的@@，因为@@培训往往不是对方的核心@@业务@@，它们同样面临资源上的制约@@。如果对方规模较小@@，开发的又是新产品@@，就更是如此@@@@。
如果你决定获得新的才能@@，就要准备投入资金@@(可能是一大笔资金@@)用于招聘及内部培训@@，尤其是要确保新技术发挥出积极功效时@@，企业更要投入相当多的时间和资源进行内部人员培训@@。
