CIO需要制定@@IT预算@@，并向业务主管们证明@@IT的价值@@@@。本文作者是一名有着@@25年丰富经验的@@IT人士@@，他介绍了一些切实可行的方法@@，既可以解决@@IT项目@@的资金负担@@，又能让你的@@IT项目@@更加成功@@。
以产品生命周期管理@@(PLM)项目@@为例@@，以往常用的方法是@@: CIO填写部署软件所需的资本支出申请单@@、维护系统所需的@@IT投资@@; 还要解释@@，此项@@IT投资@@如何有助于实现把不合格产品减少@@@@25%这一业务目标@@。
而新的战略方法是@@: 负责全球新产品开发的技术副总裁定下业务目标@@——把不合格产品减少@@25%; 副总裁填写资本支出申请单@@，写明他所需要的@@IT组件@@，包括软件@@、硬件@@、培训@@、运行维护等@@，最后确定实现上述业务目标所需的总投资@@@@，而不是每一笔开支单项@@。
新方法显然具有战略意义@@: 其一@@，消除了把@@IT项目@@作为独立项目@@来维护的负担@@。由业务主管采用@@IT项目@@，作为支持业务战略的一种核心手段@@。由于需求提出者解释了为什么公司需要投资@@该@@ IT项目@@，这能够立即赢得业务部门的信任和支持@@; 其二@@，由于业务和@@IT部门有着完全融合@@、完全一致的目标@@，IT项目@@的成功率就会更高@@，因为@@人员@@@@、流程和技术的融合一致就是项目@@成功的秘诀@@。
那么@@，企业又该如何将新方法推行下去呢@@?
1. 让主管积极参与@@是先决条件@@。
CIO 应当积极主动地帮助业务部门制定战略@@，要为业务发展献计献策@@，阐明@@IT能在哪些方面改变开展业务的方式@@。要抽出时间向业务部门主管介绍新技术@@，并在行业最佳实践方面进行交流@@，提供实际案例来证明哪些公司得益于使用这类新技术@@。避免使用@@IT术语和英文缩略语@@，而是应当关注@@技术或者@@IT应用可助于解决的具体业务问题@@，譬如@@: 缩短产品上市时间@@、削减成本@@、提高利润@@、扩大市场份额@@、加强竞争力等@@。
宝洁公司@@是这方面的一个典型案例@@，宝洁业务部门曾碰到这样@@的麻烦@@: 在新产品推介期间@@，没有在合适的时间@@、合适的地方推出海报及展示产品@@。宝洁公司@@CIO菲利波@@·帕瑟里尼说服业务部门@@，采用无线射频识别@@(RFID)技术解决了这个问题@@。
2. 为业务团队指派高水平的@@IT专业人员@@@@。
为业务部门配备的@@IT人员@@要熟悉业务情况@@，着眼于市场份额@@、收入或者利润增加@@、缩短新产品上市周期等问题@@。这种业务素养至关重要@@，那样他们就能推荐业务战略所需的合适的@@IT项目@@。这个团队中的@@IT人员@@应当与@@业务项目@@经理合作@@，阐明@@IT项目@@能带来哪些明显的经济效益@@，帮助制作资本开支申请表@@(估算投资@@回报和对@@现金流的影响@@)。在许多情况下@@，IT预算@@可能数目庞大@@，所以业务项目@@经理要深入了解@@IT项目@@，搞清楚@@IT如何帮助实现总体业务目标@@。
我最近曾在一家跨国制造企业工作@@，这家企业在印度和美国设有研发中心@@，在中国和墨西哥设有生产中心@@，供应商来自全球各地@@。当我们把关注@@点转移到印度和中国时@@，发现根本无法确保设计文档的统一性@@，设计变化也无法得到实时共享@@。
这就要求我们完全改变现有的@@IT工具@@，并尽可能转变员工的现有观念@@。于是@@，技术副总裁组建了一支跨职能部门的团队@@，其成员包括精通业务的@@IT人员@@，负责开发新流程@@，从而帮助应对@@目前的问题和挑战@@。经过调研分析后@@，我们认为@@PLM是一个重要工具@@@@，它能简化业务流程@@、提供实时了解产品设计的机制@@。在这个项目@@中@@， IT预算@@几乎占了项目@@的全部成本@@，占总额的@@80%以上@@。那名@@IT技术顾问推荐了最合适@@、投资@@回报最佳的解决方案@@，并得到了技术副总裁的充分认可@@。
3. 需求提出者向高层管理班子表明投资@@回报@@。
业务项目@@经理应当在业务战略层面合并预算@@@@，并且拿出必要的理由来证明投资@@回报@@。IT预算@@应当只是其中一个单项@@，IT带来的效益应当作为总体投资@@回报分析的一部分@@而考虑进来@@，需求提出者和@@CIO应共同向上司表明预算@@跟进和投资@@回报分析的结果@@，这将使业务主管们更清晰地看到业务战略与@@@@IT项目@@之间的关系@@。这种方法还消除了没有人管的项目@@@@——这种项目@@会运作一段时间@@，但没有哪个业务部门负责@@，到头来因预算@@削减而被丢弃@@。
在上述的@@PLM案例中@@，技术副总裁阐明@@了@@IT项目@@的成本与@@效益@@，并把资本支出申请单交给了公司总裁与@@@@CEO，我的工作就是为他提供支持@@。大家在业务效益与@@所需成本方面经过一番深入讨论后@@，最终达成了共识@@，这样@@IT与@@业务就很好地融合起来@@，并且双方已考虑到了所有可能出现的紧急情况@@。
4. 对@@IT项目@@和业务战略进行合理的监管@@。
IT 行业有许多管理大型项目@@的最佳实践和监管工具@@@@。IT人员@@必须为需求提出者给予必要的指导@@，以便跟踪项目@@进度@@、管理业务战略@@。业务项目@@经理要确保项目@@处于正轨@@，他应当负责向主管团队不断汇报项目@@的最新状况@@。当然@@，IT主管应当跟踪及监控项目@@中的@@IT部分@@，从而确保所有@@IT任务都能按时@@、按预算@@完成@@; 向需求提出者定期介绍项目@@状况@@; 并且与@@业务经理们密切合作@@，确保问题及时得到了解决@@。
成功的项目@@应具有如下这些要素@@: 明确定义的角色和职责@@、及时解决问题的流程@@、随时了解项目@@状况的可见性@@，以及项目@@偏离正轨时做出正确决策的治理模式@@。
5. 与@@IT需求提出者一起庆贺成功@@，并且表彰整个团队@@。
项目@@取得成功不是靠单枪匹马@@，而是跨职能部门的优秀团队共同努力的结果@@。可以趁集体庆贺的机会表彰重要人员@@@@，这也有助于团队成员在未来项目@@上的通力合作@@。IT项目@@很少因技术问题而失败@@，失败的原因主要还是人员@@和流程问题没有得到彻底解决@@。
如果你的@@IT项目@@让人觉得是业务战略的一个必要部分@@@@，那就没有必要捍卫@@IT的价值@@@@。因为@@，高层主管很容易就能发现业务战略与@@@@IT项目@@之间的内在关系@@。
