一般认为@@，造成@@CIO信息化实施失败的原因主要归结于三个方面@@：一方面是实施方@@能力问题@@@@，如不能很好地设计符合客户需要的方案和执行能力差@@;二是客户自身的问题@@@@，如企业@@管理不成熟@@，信息化准备工作不到位@@，以及对信息化效益抱有过高的期望@@;三是双方合作过程中@@出现障碍和裂痕@@，由于文化或利益冲突造成@@项目无法实施@@。当然还有一些问题@@@@，例如@@ 软硬件选择搭配不当@@、对客户培训与动员不够等等@@。那么企业@@信息化@@实际上面临哪些风险呢@@?我公司进行归类为如下四种@@：
1、方案风险@@ 也就是路径风险@@，通过选择什么道路@@，从哪里入手@@来进行信息化@@;如是先材料管理@@，亦或是成本管理等@@。目前不少实施方@@和建筑企业@@都倾向追求看起来全面@@、功能@@ 完整@@、一步到位和在其他企业@@已经成功应用的方案@@，但是这些方案是否真的适合本企业@@@@?那些功能@@能否充分利用@@?对这些问题@@往往关注@@不够@@。方案风险@@实际决定了企业@@信息化@@的整个战略成败@@。
2、选型和设备风险@@ 由于目前各种软硬件产品非常多@@，不同应用平台@@和不同的开发工具@@，甚至不同的硬件集成@@，都将决定企业@@信息化@@未来的效益@@、维护成本和转移成本@@，这种风险主要表@@ 现在@@：一旦选型和设备选择不好@@，必将导致将来的维护成本非常高@@，转型困难或平台@@锁定后@@，更新换代风险的增加非常大@@，结果被这些平台@@和设备限制了自己的长远@@ 发展@@。这种风险目前正在逐渐显现@@，而且后果也比较严重@@。
3、实施和执行风险@@(协作风险@@) 企业@@信息化@@建设是一个系统工程@@，需要双方良好的合作@@，但是在实施和执行过程中@@@@，由于双方知识@@背景的差异@@(IT人员不懂本企业@@管理特点@@，本企业@@管理人员不懂@@ IT知识@@)，管理风格和对项目的期望存在差异@@，以及合作人员之间利益冲突等@@，都可能引发合作失败的风险@@。在实施过程中@@@@，这种以@@“IT企业@@(实施方@@)为主导@@，企业@@客户@@(接受方@@)为主体@@@@”的这些@@“双主@@”模式@@，常常会引发许多风险@@，如扯皮@@、争功诿过等@@。
4、投资风险@@ 现在@@不少企业@@都将信息化改造看成一种投资收益行为@@，因为从理论上看@@，它的改造可以带来直接效益@@，但如果这种收益不确定@@，或者它的风险过高@@，就会减弱企业@@对它的投资欲望@@，避免这种高风险投资@@，结果甚至使企业@@丧失了信息的良机@@。
高度重视信息化风险与我国企业@@信息化@@道路的选择@@
信息化风险就是企业@@转型的风险@@，或者说企业@@面对新时代@@、新环境的适应性风险@@。我国企业@@信息化@@的整体实施好坏将直接决定我国经济的前景@@、质量和竞争力@@。因此如果我们企业@@信息化@@还面临如此高的风险@@，将对我国经济产生十分严重的隐患@@，甚至将成为制约@@“信息化带动工业化@@”的主要障碍@@。因此企业@@信息化@@风险不仅是一个技术应用问题@@@@，更是一个经济问题@@@@，甚至决定一个国家竞争力的大问题@@@@。同时我国经济后发优势的真@@ 正体现@@，以及能够成为世界制造中心@@，也必须与企业@@信息化@@的风险问题@@解决紧密联系在一起@@。不能解决企业@@信息化@@风险@@，就很难发挥我国经济的后发优势@@。
我国建筑企业@@信息化@@的未来之路应该有哪些特点呢@@?笔者认为@@：一是零风险@@(或低风险@@)，也就是说@@风险很低@@，在实施过程中@@@@，不必有太多的后顾之忧@@;二是有效益@@，值得投资的@@，信息化实施后@@，能够给企业@@生产带来切实的帮助@@;三是贴近管理@@(与技术无关性@@)，信息化是利用信息技术进行管理和组织的改造@@，但是对于管理者@@，信息化首先要贴近自己的日常管理@@，最好在实际运行过程中@@摆脱对技术的过分依赖@@，从陌生的技术中解放出来@@;四是可二次@@开发@@(成本比较低@@)，因为信息化改造是一个持续过程@@，所以系统结构应该可以持续调整和升级@@，而且成本也不能太高@@。同时还需要端正@@“技术与管理@@”的认识@@：一是技术可以形成竞争性优势@@，好技术能够带来很大@@ 的竞争优势@@;技术应用不当就可能带来极大的后果@@;二是技术可以帮助和改善管理@@，而不能立刻改造企业@@管理@@;信息技术与企业@@管理的结合点在于通过技术来改善和@@ 优化管理@@;企业@@是一个有机体@@，引起剧烈的组织变化可能不适合中国企业@@的整体发展@@@@。
这里还需要我们对信息化风险有正确的认知@@。企业@@信息化@@为什么会有风险@@?根源在于信息化方案最终不能符合企业@@管理者的需要@@，或者暂时满足后又不能适应企业@@管理变化的需要@@，不能给企业@@带来真正的效益@@。因此笔者认为@@减少风险的根本途径在于方案的可灵活实施性@@，也就是说@@， 方案能够在当前适应管理者的需要@@，并且能够灵活适应管理的变化@@。或者这种项目更新@@、变动成本非常低@@，这样就没有什么风险@@，或者最低风险了@@。即便出现了问@@ 题@@，对于实施方@@来说@@，也没有什么大问题@@@@，也没有什么大责任@@。首先这实施方@@案过程中@@@@，客户是直接参与建设的@@，他的感受是最深的@@，其次@@是这个建构过程中@@客户是@@ 主导的@@，即使出现问题@@@@，客户是最清楚问题@@出在哪里@@，以及如何来克服它@@，也不会过多怪罪实施方@@@@。
业务基础平台@@@@：解决企业@@信息化@@风险的新工具@@
彻底的解决办法必须依靠新思想来指导@@。我公司的业务基础平台@@@@可能是解决长期存在的风险一种新出路@@。在项目实施过程中@@@@，以业务流程设计企业@@管理@@，逐渐优化管理@@而不是追求一步到位@@，这样可以减少实施风险@@。它改变过去由技术@@(软件@@)主导企业@@信息化@@的思想@@，而是企业@@管理者根据实际情况自主设计自己的管理模式@@@@。从技术开发和项目实施角度来看@@，可以真正提升软件@@的开发@@、发布和维护效率@@，实现企业@@信息化@@过程中@@的用户参与@@、 快速开发@@、快速应用@@、灵活调整@@，大幅度提升管理系统实施和应用的成功率及投入产出比@@。而集成业务管理系统@@，从功效来看@@，可以帮助对客户进行团队协作@@、业务处理@@、流程控制@@、决策分析@@、商务智能@@、业务重组提供全面支持@@，帮助企业@@成为高效协作的整体@@，满足企业@@管理个性化和持续完善的要求@@。
这种理论可以解决和降低多个层面和实施阶段的风险@@，如可以减少方案和选型阶段@@，主要是解决了过去信息化系统过度@@ 依赖某一平台@@的风险@@;又如在信息化项目过程中@@@@，可以切实根据企业@@的需要灵活建模@@，并根据企业@@结构采用业务组件进行功能@@搭配@@，而且企业@@管理者可以直接参与这@@ 一过程@@，因此可以在很大程度上减少合作中的实施风险@@。这种降低信息化风险是从管理软件@@开发角度@@(因为它是信息化工具的源头@@)入手@@，在软件@@开发和项目实施过@@ 程中@@，实行@@“企业@@主体@@与主导一体化@@”原则@@。
