思维缜密@@、有@@条不紊@@、环环相扣@@，是@@施洪洋的@@办事风格@@。经历过自@@行开发的失败@@，到@@采用外包的成功@@，杭州某公司@@@@(以下简称杭州公司@@@@@@)企业信息化建设@@走过了@@5年@@的坎坷路@@。作为这@@5年@@信息化建设的主角和@@见证者@@，首席信息官施洪洋用理性的思维从@@事着充满感性的工作@@，他的成功告诉人们@@：会思考的@@CIO才是@@有@@办法的首席信息官@@。
从@@2002年@@到@@现在@@@@，施洪洋的@@CIO路并不长@@。但是@@这个@@“晚入门@@”的后来者@@，对企业的信息化建设有@@着自@@己独到@@的见解@@。系统@@实施过程中必然会引起麻烦@@，但在@@施洪洋精心的运作下被轻而易举的化解了@@。或许我们应该@@这样理解@@:企业信息化建设@@，遭遇困难并非是@@必然的@@;而没有@@会思考的@@@@CIO，困难则会接踵而至@@。
弯路回头@@
杭州这家公司@@的信息化建设起步于@@5年@@前@@。为了适应公司@@的发展@@，2000年@@，公司@@引用了本地杭州一家小型软件公司@@的进销存成品软件@@，主要用于仓库的物料收发存管理@@。后来因软件不能满足企业的发展@@，杭州公司@@@@于@@2002年@@8月@@开始招聘软件开发人员@@，对原有@@进销存软件进行修改@@。有@@2年@@程序员经验的施洪洋也正是@@这个时候加入到@@杭州公司@@@@@@，并开始接手该@@公司@@的信息化建设@@。
两个月@@后@@，由于软件修改顺利@@，在@@2002年@@10月@@，公司@@试组织人员开发个性化的@@ERP管理软件@@。又经过了两个月@@的时间@@，由于多种因素的困扰@@，2002.12.2星期一@@，宣布试行失败@@。与此同时@@，一项正确的思路产生了@@:决定公司@@信息化建设采用外包方式解决@@--随即开和@@所有@@打算实施@@ERP的企业一样@@，作为该@@项目的主要负责人@@，施洪洋事无巨细@@，深入到@@个业务部门@@，了解公司@@实际管理难点@@，力图尽可能多的掌握公司@@最需要的是@@什么@@。最终施洪洋有@@了一个大体思路@@:该@@ERP计划预计实施三年@@@@，前两年@@做一些基本@@建设@@，构建整个信息化平台@@@@，整合企业资源@@，后一年@@做决策支持及自@@动排单@@。到@@2005年@@，杭州公司@@@@的@@ERP系统@@进入到@@最后阶段@@。
步入正途@@
2003年@@开始@@，施洪洋全面负责企业信息化建设@@@@。“刚开始遇到@@最大的问题是@@没有@@企业管理经验@@，和@@欠缺全局观念@@，经常钻牛角尖@@。”施洪洋说@@道@@。2003年@@1月@@份@@，和@@公司@@的总经理一道@@，施洪洋拿出了企业信息化建设@@整体规划@@:企业信息化建设@@时间预定为@@5年@@，主要实施@@ERP、CRM、SCM三大信息系统@@@@;每年@@预计投入@@@@15-20万@@元@@，但最高不得超过@@22万@@(纯软件开发投入@@@@)。
杭州公司@@@@ERP系统@@采用@@C/S结构@@，SCM、CRM系统@@采用@@B/S结构@@;ERP系统@@预计实施三年@@@@(含@@PDM、OA系统@@)自@@2003年@@第一季度开始@@。主要整合公司@@内部资源@@，使公司@@内部信息沟通及时@@、准确@@。规范运作流程@@、提高生产能力@@、降低生产成本@@;SCM系统@@预计实施两年@@@@，在@@2005年@@下半年@@开始@@@@(现已与@@CRM系统@@实施时间对调@@)。主要是@@开发供应商资源@@，最终做到@@同步供应商生产@@，降低采购成本@@;CRM系统@@预计实施两年@@@@，在@@2007年@@上半年@@开始@@实施@@。杭州合力希望@@CRM系统@@自@@动提供客户想得到@@的信息服务@@@@，提高客户忠诚度@@。
虽然有@@了总体规划@@，然而在@@实施中施洪洋所遇到@@的问题却是@@无所不在@@@@。在@@ERP系统@@中@@，库存成本主要模块@@由虚拟帐模块@@@@、MRP模块@@、安全库存管理模块@@构成@@。在@@软件实施前@@，公司@@物料采购主要分为三种方式@@:安全库存采购@@，库存数低于安全库存采购@@点即进行采购@@;定时定量采购@@，较等同于安全库存@@。按需采购@@，即生产要多少@@，采购多少@@。
按照传统的库存管理@@，公司@@库存物料周转日期平均为@@30天@@左右@@。库存金额最高达到@@@@350多万@@@@，其中@@80万@@左右@@物料为安全库存物料@@，主要是@@由于呆料造成@@。因物料不能及时到@@达@@，公司@@每月@@将损失@@15万@@左右@@(光工费@@)，因到@@料不合格特采造成损失@@5万@@左右@@。
鉴于这样的情况@@，施洪洋一开始就将重点放在@@了降低周转日期与库存金额上@@，希望做到@@最优物流@@，即除安全库存以外@@，按需采购@@的物料在@@仓库存放日期不得超过@@5天@@，做到@@先进先出@@。结果由于过份强调及时到@@料及先进先出@@，在@@软件实施后@@，库存金额是@@下降至@@150万@@不到@@@@，但是@@由采购不能及时到@@料造成的损失一度上升到@@了@@25万@@。公司@@也试着要求供应商配合按时交货@@，但供应商无法达到@@要求@@。
后来决定针对@@MRP的数据以月@@为单位进行采购@@，这样虽然库存金额只降低了@@120万@@左右@@，库存周期@@25-30天@@，但是@@解决了物料不能及时到@@料而影响生产这一问题@@。
由此@@，施洪洋得出了自@@己的结论@@:有@@时候最优解决方案并不一定能适应公司@@的发展@@，前面的方法在@@外企绝对能行得通@@，但是@@在@@中国@@，由于企业整体水平参次@@不齐@@，暂时无法实现@@。
巧妙协调@@
经常听到@@有@@@@CIO在@@抱怨@@:系统@@运行中@@，各业务部门总会提出这样那样的要求@@，因此协调各部门的需求@@，对于@@CIO来说是@@一件大事@@。施洪洋同样也面临这样的问题@@，他认为与各部门之间需要协调的事情主要分为三块@@。
首先是@@前期基础资料录入时的一个巨大工作量@@，如物料编码@@编制@@(会涉及到@@前期编制不合理某一类型编码重录@@)、仓库建设@@、人员档案建立等等@@，处理方法是@@录入一部分就使用一部分@@，负责部门主导@@，受益部门协助@@。
其中@@，物料编码@@:物料编码@@、BOM配置部门由电子技术部与塑胶技术部组成@@，当时杭州公司@@@@总共有@@@@32万@@种物料@@，1300多份基本@@@@BOM表@@，在@@前期@@，通过公司@@要求各技术部门将所有@@物料进行分类@@，并由协同内审员@@，公司@@技术部负责人确立编码规格@@，由各生产车间文员录入物料编码@@@@，技术部门配制@@BOM表@@内容@@，全部录入时间共花费了@@9个工作日@@。
自@@动领料系统@@在@@刚开始的时候就做到@@按@@BOM表@@自@@动按不同的仓库生成生产领料单@@，现已经做到@@根据最早上线时间与车间生产能力@@，每天@@自@@动生成原料领用单@@。这里施洪洋的@@经验是@@@@，在@@录入基础资料时@@，不一定要等到@@所有@@基础资料基本@@完善才开始使用@@，一旦录入部分基础资料就要将能使用的功能使用起来@@，比如前面提到@@的车间根据@@BOM表@@自@@动生成领料单@@，此时杭州合力@@ERP系统@@的仓库配置没有@@完成@@;第二@@是@@协助最重要@@，如果说物料编码@@也是@@技术部门做@@，基本@@BOM表@@也是@@技术部门配置@@，这样技术部门的工作量就会很大@@，把这些工作分散给那些未来最终收益的部门去做@@，效果会更好@@。
其次@@@@，企业员工要解决从@@手工单改为电脑单不适应问题@@。如以前的销售订单@@，生产排单均为手写订单@@。在@@手工单的时候@@，员工处理方式是@@只要看到@@桌子上有@@一张单便处理一张即可@@，改成电脑之后@@，员工需要经常去到@@@@ERP系统@@中@@查询是@@否单子需要处理@@。此外@@，处理结果一个只要在@@排单上手写即可@@，另外一个就要录入到@@电脑系统@@@@，大家感觉不习惯@@。
施洪洋的@@解决方法是@@@@:简化录入内容同时提供多种类型报表@@@@，代替以前他们需要自@@已手工制作的表@@格@@。如前期提供的合同明细表@@@@，采购明细表@@@@，采购状况表@@@@，仓库的出入库表@@@@、库存帐报表@@@@，收发存报表@@@@，发货记录表@@@@，应收应付款报表@@等等@@，后期的推荐采购数报表@@@@、安全库存物料变化@@趋势@@表@@、呆料可能性分析报表@@@@、销售变化趋势@@@@、车间生产能力报表@@@@、车间工费报表@@等等@@，一步一步让他们手上的工作简单起来@@。
系统@@建设最为困难的是@@@@，与那些公司@@资历老的部门经理进行沟通@@。施洪洋说@@:“他们都具备比较强的实际操作能力@@，但是@@对新事务的接受能力不是@@很好@@，或有@@抵制心理@@。”对于@@这些同事@@，最好的办法就是@@采取公司@@总经理助理对他们进行游说@@，实在@@不行直接为他们配备文员处理事务@@。
合同说话@@
增加@@IT投入@@，向@@CEO要钱@@，是@@CIO们要过的一道坎@@。和@@IT服务@@商的交往@@，也是@@一件劳心费神的事@@。施洪洋对此有@@自@@己的杀手锏@@:用合同说话@@@@。与软件公司@@合同上有@@明确的说明@@:ERP实施期限定为三年@@@@，第一年@@@@主要解决基础平台@@构建@@，第二@@年@@开始@@个性化定制@@，主要解决物料管理@@，生产安排等问题实现计算机系统@@指导公司@@日常运作@@。第三年@@进行决策支持系统@@开发@@。
第二@@、第三期@@(第二@@年@@第三年@@@@)每期乙方@@(杭州公司@@@@)投资@@不低于@@15万@@。并在@@@@3月@@中旬以前@@，以文档的形式告知甲方@@(杭州思锐@@网络@@有@@限公司@@@@)本年@@度要开发的主要功能模块@@@@。由甲方对需求进行整理@@，在@@3月@@下旬向@@乙方反馈具体进度安排及每一模块@@预计费用@@@@。
甲方在@@两年@@后对乙方公开@@ERP软件原代码及数据结构@@@@。乙方在@@得到@@源代码与数据结构@@后要负责保密@@，具体方式另外协商@@。施洪洋说@@，因为上面这些条款@@，公司@@ERP系统@@开发没有@@找知名的软件公司@@@@，例如@@金蝶@@、用友@@，天@@思@@、天@@心等等@@，事实证明@@，这个合同是@@对公司@@信息化建设成功的最好保证@@。
而向@@@@CEO追加@@IT投资@@，施洪洋也是@@用合同来说话@@:合同款项支付方式明确有@@@@:一期@@(第一年@@@@)软件费用@@为@@18万@@，分三次@@支付@@，合同签定之日支付@@40% ，半年@@后支付@@40%，最后支付@@20%余款@@。第二@@、第三期@@费用@@以模块@@为单位支付开发实施费用@@@@，具体支付方式另外协商@@。
在@@后期的开发协议上施洪洋定为@@:软件模块@@开发前支付@@30%，达到@@要求后支付@@50%(指目标达成率为@@85%以上@@，如果只达到@@@@60%-85%将支付@@50%的费用@@@@，没有@@达到@@@@60%软件公司@@退回@@10%费用@@)，余下在@@一个季度后支付@@。在@@施洪洋看来@@，因为这一份合同@@，信息化建设得到@@了公司@@领导的大力支持@@。IT投资@@根本不用@@CIO多费口舌@@。最重要的是@@@@，每实施一个模块@@@@，一个功能都用具体的数据说话@@。
