空泛地谈论企业信息化@@生态链中@@CIO的应对之道可能有点太过抽象@@。在这里@@，我想以@@ERP实施为例@@，通过@@ERP实施的整个过程来谈谈我对@@CIO在企业信息化@@生态链中的应对之道@@的一些理解@@。
1、需求分析阶段@@
企业想通过@@@@ERP的实施达到什么样的管理目标@@？这是需求分析阶段@@必须要搞清楚的@@。当然@@，也许企业当初提出经营管理目标的时候并没有想到要上@@ERP，只是在分析业务需求的时候@@，发现@@ERP能满足企业的需求@@。
在这个阶段@@，CIO需要@@面对的是自己@@人@@。自己@@人不懂@@IT，自己@@人也许在初期的时候对需求和目标是模糊的@@。在这个阶段@@，需要@@CIO通过@@充分的沟通@@，使业务部门明确自己@@的需求@@，明确需要@@达到的目标@@。最终的目标必须满足@@S.M.A.R.T的要求@@。
当然@@，在这个过程中@@，CIO还需要@@充分理解自己@@企业的行业特征@@，以及企业的经营模式@@，企业的现状@@（经营现状@@，管理现状@@，信息化现状等等@@@@）。
2、系统选型阶段@@
在系统选型阶段@@@@，CIO可能就会开始面临来自各方的压力和挑战@@。我相信很多人看过@@《圈子圈套@@》，那里面有对各方在选型阶段的生动刻画@@。
1）甲方@@。
由于甲方@@人员对@@ERP知识的掌握程度不同@@，可能导致对@@ERP的认识和期望不同@@。CIO在选型之前@@，一定要对参与选型的人员进行@@ERP原理的培训和考核@@，使他们认识到@@ERP的价值所在@@，能做什么@@，不能做什么@@@@。避免最终由于认识不一导致的冲突@@。
同时@@，CIO需要@@仔细考虑选型小组的人员构成结构@@。不能重业务轻技术@@，更不能重技术轻业务@@。
当然@@对于由于相关人员的职业道德和职业素养造成的选型问题@@，需要@@公司从制度上予以解决@@。对此问题@@，CIO也可通过@@在评标规则中增加适当的条款@@（比如@@，选型小组核心成员的一票否决权等@@）予以控制@@。
2）甲方@@关联方@@
很多企业有上级单位@@，或者企业的@@ERP项目是由上级单位投资的@@。这个时候@@，需要@@CIO有比较强的耐心和沟通能力@@。既要充分尊重各关联方的意见@@，同时@@也要坚持以我为主的原则@@。
在这种情况@@下@@，如果@@CIO能够得到企业一把手的大力支持的话@@，情况就会好很多@@，问题解决起来也会相对容易@@。
3）产品供应商@@，或代理商@@
产品供应商@@在这个阶段@@会用尽各种办法来获得合同@@。大致不外乎以下几种主要手段@@：
A、夸大产品功能@@。这种情况@@是最常见的@@。我想应对手段也有很多@@，这里不再多说@@。
B、客户参观@@。一般供应商推荐的客户很少会有说产品有问题或者不行的@@。这个时候@@就需要@@@@CIO多找几家不是供应商推荐的客户去了解一下实际的应用水平了@@。一来可以真实了解供应商产品的情况@@；二来如果@@将来选择了该供应商的产品@@，也多了一个交流的伙伴@@。
C、做关键人员的工作@@。这种情况@@CIO最好的应对办法就是建立起选型小组的责任机制和多沟通@@。
D、夸大产品的平台@@适应性@@。有些@@公司的产品明明在某些平台@@上的支持程度不是很好@@，但是考虑到甲方@@的成本压力@@，会极力推荐用户采用该平台@@的产品@@。
E、合同陷阱@@。这一点@@，可能很多@@CIO会忽视@@。好不容易选定了供应商@@，该松口气了@@。而这个时候@@合同上的陷阱或者缺陷恰恰是后来导致双方扯不清的源头@@。
F、隐瞒成本@@。包括人员成本@@、后期维护成本@@、实施成本等@@。这些都需要@@@@CIO组织选型小组成员认真了解@@，仔细甄别@@。
总之@@，CIO一定要擦亮自己@@的双眼@@，如果@@对供应商的某些承诺心存疑惑的话@@，一定要坚持将这些承诺写到合同里@@。
4）管理咨询@@公司@@
如果@@在此之前做过管理咨询@@@@，有些@@CIO希望咨询@@公司能够协助选型@@。但是千万不要奢望管理咨询@@公司@@替你选型@@。管理咨询@@公司@@的意见可以作为重要的参考@@，但是决定权一定要把握在自己@@的手中@@。毕竟真正对选型负责的是企业自己@@@@。
5）CIO自己@@
在系统选型过程中@@，CIO或多或少会有一定的倾向性@@。比如@@说平台@@的倾向性@@，或者对某种产品更熟悉一些@@（特别是空降的@@CIO）等等@@。这个时候@@需要@@@@CIO坚持自己@@的职业良心@@，尽量客观的进行分析判断@@。
至于实施阶段@@、运维阶段的应对之道@@，已经有很多的文章在谈论这个问题@@，这里就不多说了@@。
总之@@，由于利益可能引起的冲突@@，最直接的就是通过@@利益相关的手段来解决@@。
