绩效管理@@的推行是@@有严格的逻辑顺序的@@，如果违反了逻辑顺序@@，推行将遭遇困难@@，甚至走向反面@@，不但不能帮助企业改善绩效@@，反而制造混乱@@，给@@企业带来损失@@。很多企业在@@操作绩效管理@@时@@，就违背了逻辑关系@@，主要表现有@@：1、角色分配违反逻辑@@；2、流程设计违反逻辑@@；3、信息来源@@违反逻辑@@。要想使绩效管理@@得到有效的推行@@，我们必须了解这些逻辑关系@@，并理清误区认识@@。
哲学的观点@@认为@@：维系人与人@@、事与事@@、人与事的根本所在@@是@@其间存在@@的逻辑关系@@，任何事情之间都有着严密的逻辑关系@@，离开了逻辑关系的维系@@，我们将陷入混乱的局面@@。
绩效管理@@尤其如此@@。
绩效管理@@作为一@@个严谨科学的管理系统@@，也有着极强的逻辑性@@，在@@PDCA(计划@@、实施@@、检查@@、调整@@)的各个环节都有着严格的逻辑关系@@，这种严密的逻辑关系是@@绩效管理@@有效性的保证@@。做好绩效管理@@@@，其逻辑性不容违反@@，一@@旦违反@@，必将招致困难甚至失败@@。
实践当中@@，企业不按游戏规则出牌@@，任意破坏绩效管理@@逻辑的现象普遍存在@@@@。许多企业正是@@忽略了绩效管理@@的逻辑性@@，没有搞清楚其逻辑关系@@，盲目蛮干@@，导致绩效管理@@迟迟得不到有效的推行@@，耗时耗力不说@@，更是@@打击了@@HR经理@@的积极性@@，摧残了@@HR经理@@的自信@@。
总的来看@@，企业推行绩效管理@@不符合逻辑的主要表现有@@以下几个方面@@：
一@@、 角色定位违反逻辑@@
所谓角色定位违反逻辑@@@@，即企业中各个层面的管理者在@@绩效管理@@中所扮演的角色定位不准确@@，导致绩效管理@@逆向推进@@，陷入被动局面@@。
从绩效管理@@对管理者的角色要求来看@@，正常的逻辑顺序应该是@@从企业高层@@做起@@，然后@@HR经理@@，然后@@直线经理@@@@，然后@@员工@@。
绩效管理@@要求企业高层@@领导必须首先成为绩效管理@@专家@@，不仅要有推动管理者开展绩效管理@@的意愿@@，更要具备推动管理者开展绩效管理@@的能力@@，必须熟悉绩效管理@@的理念@@、知识@@、方法和技巧@@，掌握绩效管理@@各项技能@@。只有两者同时@@具备@@，绩效管理@@的成功实施@@才成为可能@@。
目前@@，我们许多企业的高层@@大多只有推行的意愿@@，却不具备推动的能力@@。很少有企业高层@@领导熟悉绩效管理@@的运作@@，也很少有高层@@领导愿意把绩效管理@@当作企业的重大管理课程来潜心研究@@。他们更多@@的是@@对@@HR经理@@提要求@@，给@@HR经理@@压担子@@，作为高层@@的他们只是@@做做指示@@，听听汇报@@，仅此而已@@。当有了学习和研讨的机会@@，也只是@@派@@HR经理@@单独参加@@，自己却以工作忙@@、走不开等借口拒绝参加@@。
这种状况导致了绩效管理@@被迫逆向推行@@，从逻辑上的@@“高层@@→HR经理@@”，变成了事实上的@@“HR经理@@→高层@@”，违反了绩效管理@@中管理者的角色定位的逻辑@@。因此@@，企业的绩效管理@@工作从战略的地位被下放到@@HR部门@@，从管理者的圣杯变成多余的无聊@@，沦落为事务性的工作@@，从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一@@环节@@。
缺乏企业高层@@的推动@@，HR经理@@角色的职能又不具备足够的说服力@@，造成直线经理@@在@@绩效管理@@工作上的被动应付@@，能推则推@@，能拖则拖@@，实在@@推脱不过@@，就应付了事@@。于是@@@@，绩效管理@@成了认认真真@@走形式@@@@，注意@@，是@@“认认真真@@”走形式@@，再认真@@，也只是@@个形式@@，无任何作为可言@@。
这就是@@违反角色定位逻辑的表现@@。
所以@@，我们在@@推行绩效管理@@之前@@，一@@定要首先给@@企业各个层面的管理者做好角色定位@@，赋予每个管理者相应的绩效管理@@职责@@，本着认真负责的态度@@，一@@定要把这些角色分配和职责划分写进管理者的职位说明书@@，作为管理者的重要职责进行管理和考核@@。
二@@、绩效管理@@流程违反逻辑@@
绩效管理@@作为一@@个系统化的管理系统@@，拥有完善的流程@@，每一@@步该做什么@@，该怎么做@@，都有严格的规定@@，而不是@@想做什么就做什么@@，想怎么做就怎么做@@。
绩效管理@@程序逻辑是@@@@：绩效计划@@@@，设定绩效目标@@（P）→绩效沟通与辅导@@（D）→绩效考核与反馈@@（C）→绩效诊断与提高@@（A），这样一@@个@@PDCA循环才是@@绩效管理@@理念所倡导的@@，才是@@绩效管理@@流程的正常逻辑@@。这也是@@绩效管理@@最重要的逻辑@@，是@@其核心所在@@@@，是@@我们必须严格遵循和执行的@@。
离开了流程逻辑@@，绩效管理@@也就不称其为绩效管理@@@@，至多就是@@一@@个考核环节而已@@，而单纯的为考核为考核的逻辑根本起不了任何作用@@。
而企业的做法恰恰就是@@从绩效考核表的设计开始的@@，完全无视绩效管理@@的流程@@，什么流程@@，什么逻辑@@，他们才不管呢@@，他们只要结果@@，考核的结果@@，至于考核是@@否公开@@、公平@@、公正@@，则似乎与他们无关@@，员工是@@否知情@@，是@@否认可@@，也都不在@@管理者的考虑之内@@。
而且大多只是@@在@@用的时候才开始做@@，比如加薪@@，比如晋升@@，比如解聘@@，等等@@。他们通常把大量的时间花费在@@绩效考核表的设计上@@，对该考核项的设置@@，每一@@项该怎么量化怎么考核@@，这些细节上倾注了大量的时间@@，表现出了极大的热情@@。
而对为什么要考核这些项目@@，这些考核项是@@否为员工所接受@@，能不能考核@@，考核的目的是@@什么这些非常重要的内容却很少顾及@@。
这种做法导致的最大后果就是@@使绩效考核从管理者与员工的双向沟通变成管理者的单向行为@@，成了管理者强加给@@员工的事情@@，完全不顾及员工的情绪和感受@@。员工既没有被预先告知要考核哪些内容@@，也不知道到底考核了什么@@，更不知道考核的结果@@是@@什么@@。
这种做法给@@人的印象是@@绩效管理@@就是@@经理@@对员工做某事@@。经理@@和员工没有共同的目标@@，经理@@没有对员工进行绩效辅导@@，没有绩效记录@@，这一@@系列违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成为空中楼阁@@，没有任何基础@@，所以@@绩效管理@@的成功也就无从谈起@@。
三@@、信息来源@@违反逻辑@@
企业必须在@@实施@@绩效管理@@之前提供两个重要的信息来源@@@@：一@@是@@企业的战略规划@@，一@@是@@员工的职位说明书@@。这两个方面是@@绩效管理@@目标的重要信息来源@@@@，缺一@@不可@@。
而企业在@@实施@@绩效的时候@@，却很少顾及到这两个方面@@，既没有分解企业战略目标@@，也没有分析员工的工作制定职位说明书@@，只是@@一@@味地为绩效考核而绩效考核@@，凭借@@HR部门@@的经验去设计考核表格@@，使得绩效管理@@没有目标@@，绩效考核没有方向@@，混乱不堪@@。
试问@@，没有战略目标的分解@@，没有职位说明书@@，员工的绩效管理@@目标怎么设定@@，没有绩效管理@@@@，管理者怎么辅导员工提高绩效@@，绩效沟通怎么做@@，沟通什么@@？而这些内容都没有的话@@，绩效考核怎么考@@，考什么@@，考核后的面谈反馈怎么做@@？这些都是@@问题@@。
所以@@，企业在@@实施@@绩效管理@@之前@@，必须认真做好战略规划@@，制定战略目标@@，同时@@，作为人力资源管理的基础和绩效管理@@的重要信息来源@@@@，企业更应该做好员工的职位分析工作@@，给@@每个员工一@@份职位说明书@@。
惟有如此@@，绩效管理@@才能继续得以顺利实施@@@@。
做任何工作都有逻辑@@，绩效管理@@尤其强调这一@@点@@，所以@@我们在@@实施@@绩效的时候@@，要认真研究绩效管理@@的逻辑@@，使绩效管理@@在@@正常的轨道上得到有效开展和完善@@！
