现在大部分企业都笼罩在金融危机@@的大背景下@@，对于企业信息化项目@@实施来说@@，又提出了一个新的要求@@，就是如@@何多块好省的把信息化项目@@搞上去@@。很多企业的领导都眼睁睁的看着@@，等待着@@。他们希望能够通过信息化管理软件给企业注入一丝生机@@。笔者认为@@，企业信息化项目@@实施没有捷径@@，但是@@，一个好的项目@@团队可以让信息化项目@@更快更省的上线@@。
关于如@@何组建信息化项目@@团队的话题@@，已经有很多人谈过@@。笔者今天要重点谈谈很多项目@@团队缺乏的@@“合作@@”问题@@。要发挥项目@@团队优势其必须具备的一个核心要素@@“合作@@”。笔者曾为了不同的信息化项目@@组建过多个信息化管理团队@@，认为这个团队要真正的发挥其优势的话@@，“合作@@”这个要素必不可少@@。
项目@@团队建设@@要关注@@@@“合作@@”，主要要考虑如@@下几个方面的内容@@。
一是@@：信息的共享与沟通@@。
我们@@CIO在为某个信息化项目@@组建项目@@团队的根本目的@@，就是为了消除各个部门之间内在的隔阂@@。有过企业管理经验@@的人都会有类似的感受@@。企业的各个部门人员之间有一种莫名其妙的本位主义@@，或者说是@@“地方保护主义@@”。即使自己内部矛盾在怎么利害@@，当有人对本部门提出意见时@@，无论是善意的还是恶意的@@，他们的枪口就会一致对外@@，会暂时放下个人的得失@@。正是这种态度@@，导致各个部门之间的信息无法共享@@，意见无法沟通@@。
有些信息化项目@@团队@@，表面上看起来和和气气@@，但是@@，暗地里就是@@“看别人笑话@@”的心态@@。如@@有些人明知道某个部门提出的解决方案行不通的@@，但是@@，只要对自己影响不大的@@，就不会提出来@@。一方面不想@@得罪人@@，另一方面也想看别人的笑话@@。故如@@此缺乏沟通的项目@@团队@@，其存在不但不会促进项目@@的前进@@，而且@@，还会扯后腿@@。
所以@@，CIO在项目@@团队组建的时候@@，关键就是如@@何让团队成员之间实现信息共享与意见沟通@@。为此@@，笔者曾采取了如@@下措施@@，效果都还不错@@。
一是@@相关人员面对面进行沟通@@，而不要当传声筒@@。笔者以前在征求一个意见的时候@@，是自己到一个个部门那边去确认@@。这么处理的话@@，效果很差@@。如@@销售部门说客户信用额度调整是市场部负责@@；然后笔者跑到市场部@@，市场部说是业务人员提出申请@@，他们进行可行性分析@@，然后有财务总监审核@@；笔者再跑到销售部门@@，业务人员说这是书面上的流程@@，而现在实际的做法是市场部制定的@@；然后笔者再跑到市场部去确认@@。如@@此跑来跑去@@，几天过去了@@，仍然无法达成统一意见@@。后来笔者改变了策略@@，让各个部门的负责人做下来@@，关上门@@，他们自己商量出一个可行的办法出来@@。不出一个小时@@，他们就达成了统一的意见@@。可见@@，让有不懂业务的@@CIO来当传声筒@@，确认相关需求@@，那效率是何其的慢@@。从那以后@@，一般问题@@的时候@@，笔者就会让相关责任人当面进行沟通@@。
二是@@要重视信息的共享@@。其实部门的管理@@、业务控制上都有很大的共同性@@。笔者以前在实施@@ERP项目@@的时候@@，销售部门经过反复讨论@@、研究确认了订单价格变动流程@@。流程确认好之后@@，笔者就把这个流程在网络上共享@@。采购部门看到了之后@@，觉得这个控制流程不错@@。根据他们的控制方法@@，结合自己部门的情况@@，很快就制定出了采购价格变动的管理流程@@。后来他们自己都承认@@，大部分都是@@“抄袭@@”销售部门的管理流程@@。不然的话@@，他们不会@@“迟发而先制@@”，在短时间内完成流程的整理与制定@@。可见@@，若销售部门不把流程共享出来的话@@，其他部门很有可能会做一些重复性的工作@@。同时@@，把信息共享@@，其他部门也可以提一些善意的意见@@，让流程更加的完善@@。所以@@，这个信息共享的工作@@，就要有@@CIO来负责完成@@。如@@提供一些信息共享的平台@@@@。
另外@@，在信息共享的同时@@@@，也要考虑信息的可重复利用性@@。如@@对于流程来说@@，让各个部门统一采用@@Word或者专业的流程制作工具@@，如@@Viso软件等等@@。如@@此的话@@，对于一些有用的信息@@，其他部门可以直接拿来使用@@。从而提高信息的共享价值@@。
当然@@，为了提倡大家把有用的信息进行共享@@，对于做出共享的部门或者员工@@，也要给予一定的奖励@@。只有如@@此@@，他们才会心甘情愿的把信息共享@@出来@@。
二是@@：把项目@@团队当作一个虚拟部门来管理@@。
为了提高项目@@团队的合作@@性@@，笔者第二个招数就是把项目@@小组的各个成员当作一个部门来管理@@，而不是当作各个部门派出来的代表@@。具体的说@@，要做到如@@下几点@@。
一是@@对项目@@小组进行整体考核@@，而不是针对个人进行考核@@。如@@笔者前不久负责实施@@CRM项目@@，组建了一个项目@@团队@@。为了提高项目@@团队的合作@@性@@，笔者取消了以前按部门进行考核的方法@@。而是以项目@@团队为单位进行考核@@。某个任务完成了@@，整个团队都有奖励@@。若造成了什么失误@@，那就对不起@@，所有项目@@小组成员都要接受惩罚@@。这叫做@@“一人得道@@，鸡犬升天@@”。这个俗语@@，本来是贬义词@@，但是@@，在这里就有了新的含义@@。鸡犬为了能够升天@@，就会极力的督促他的主人完成任务@@；看到主人有什么做的不完善的地方@@，也会积极的提出意见@@。而不是一副事不关己的态度@@，在旁边站着看热闹@@。笔者就是通过这种方式@@，把项目@@小组成员的命运跟其他成员结合起来@@，从而提高项目@@团队的合作@@性@@。
二是@@利用信息化管理工具@@，让项目@@团队成员的工作透明化@@。笔者在项目@@团队管理中@@@@，喜欢利用一款小软件@@。这款软件功能主要就是追踪员工的工作进度@@。笔者把各个员工所需要完成的任务在软件上进行记录并公示@@。员工完成每个任务后@@，在软件上及时的进行更新@@。这么做的话@@，就无形的把来自各个部门的代表形成一个新的部门@@。他们会相互追踪彼此的工作@@；其他员工的工作进度也一目了然@@，可以根据这个工作进度合理的安排自己的工作@@。总之@@，这可以消除他们之间的隔阂@@，方便他们相互之间更好的在工作上进行配合@@。
三是@@：不要让经验@@成为员工合作@@上的一颗定时炸弹@@。
在项目@@团队管理中@@，经常会听到员工说@@“这个你不懂@@，不要乱搭话@@，不要不懂装懂@@”。确实@@，由于各个部门人员在一起工作@@；而有些工作专业性又比较强@@。所以@@，某些员工听到不同的意见时@@，就会如@@此说@@。但是@@，我们@@CIO要积极避免这种情况@@，因为这会影响项目@@团队成员之间的合作@@@@。若大家遇到自己不明白的问题@@@@，不问@@、不想@@，那么信息沟通也就无从谈起了@@。
笔者曾用了三年的时间@@，来寻求这个问题@@的解决良方@@；也曾求教了很多的管理大师@@。在这方面也有些心得@@。虽然说不能够百分之百的解决这问题@@@@，但是@@，在工作中@@，也有所作用@@。
一是@@对于专业问题@@@@，可以适当缩小范围进行讨论@@。如@@在讨论付款条件的时候@@，就没有必要让生产或者仓库的管理人员参加@@。这个问题@@比较专业@@，他们参加也没有多少的用处@@，只会人多嘴杂@@，意见难以统一@@。而让直接的责任人坐在一起讨论@@，可以得到更加理性的方案@@，而且@@，也不用花费多少时间@@。所以@@，笔者建议@@，对于一些比较专业的需求确认@@，只要找一些具有直接关系的责任人即可@@。而不要开@@“扩大会议@@”。
二是@@重视经验@@@@，但又不能够受到他的局限@@。当我们@@@@CIO负责信息化项目@@的时候@@@@，在我们@@面前往往有两本经@@。一是@@行业标准的解决方案@@，二是@@企业当前的操作模式@@。作为项目@@负责人@@，就需要在这两者之间进行权衡@@，到底是采用哪一种工作方式@@。若项目@@负责人被企业老员工的@@“经验@@主义@@”吓倒@@，则即使信息化软件上线了@@，也很难取得实质性的改善@@。笔者认为@@，CIO应该引导项目@@小组成员@@，学会对这两种工作模式进行对比@@。或者对此进行综合@@，得到一个新的解决方案@@；或者选择其中的某一种工作方式@@。而不要利用@@“经验@@”来吓唬人@@。
信息化项目@@团队的管理是我们@@@@CIO遇到的一个新的课题@@。而要提高项目@@团队的作用@@，笔者认为@@CIO一定要发挥全身解数@@，提高团队成员的合作@@程度@@。上面的三个建议@@，或许对大家在这方面有所帮助@@。
