作为@@企业的高级业务管理@@人员@@@@，CIO是企业管理@@@@与@@@@IT技术@@的全才@@，我认为至少应该包括@@下列四个方面@@。
管理@@者的基本素质@@
包括@@普通管理@@的计划@@@@、组织@@、协调@@、执行和控制能力@@，拥有项目经理@@的能力@@，能够从质量@@、成本@@、风险@@、时间@@、流程等方面管理@@项目@@;还必须具备领袖气质@@、才能和大局观@@，从发展@@、战略@@、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题@@。
精通企业以及相关行业的知识@@
括企业的研发@@、生产@@、计划@@、营销@@、市场@@、物流等核心业务流程@@，熟悉企业的人力资源@@管理@@@@、财务管理@@@@、组织@@结构@@、行政程序等基础资源@@，以及企业的愿景@@、发展目标@@、价值观等企业的文化范畴@@。
掌握并应用现代信息技术@@@@
包括@@IT基础设施方面的计算机通讯与@@网络系统@@、操作系统@@、安全系统@@、存储与@@备份系统等@@，了解当前企业管理@@@@软件的思想@@、原理@@、产品如@@@@ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供应商@@，具备现代软件开发与@@管理@@的技术@@@@，掌握计算机服务与@@运行管理@@@@(如@@ITSM)，能够熟练地运用信息技术@@解决企业的实际问题@@。
全面@@、均衡的个人品质@@
优秀的个人品质是成功的管理@@人员@@的基本素质@@，但是@@在目前国有企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求@@CIO具备超常的个人品质@@，包括@@坚忍不拔的毅力@@、顽强的工作作风@@、吃苦耐劳的精神@@、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞@@、体贴下属@@、不断学习@@、沟通和交流的技巧等@@。
诚然@@，要求达到上述近乎理想的广博知识@@、丰富经验@@、特殊才能和优秀品质@@，对任何@@一名员工都显得十分苛刻@@，难以具备@@。尤其是对成长阶段的@@IT技术@@或普通管理@@人员@@@@，这样的要求实际上就是追求的目标@@、努力的方向@@、前进的指南@@。有些品质@@，比如@@@@领袖的亲和与@@影响力@@，需要在长期的工作中不断磨炼@@、逐渐形成@@。由于没有达到胜利的彼岸@@，我没有做@@CIO的体会@@，也难以刻画出成功@@CIO的其它特性@@。
成为@@CIO的主要障碍@@@@
技术@@和管理@@的不同点有许多@@，比如@@@@：管理@@对人@@、技术@@对事@@，管理@@似水@@、技术@@如@@钢@@，管理@@重感情@@、技术@@重理性@@，管理@@贵在均衡@@、技术@@追求完美@@，管理@@是宏观的@@、技术@@是微观的@@。IT技术@@人员@@@@，即使可以做好研发管理@@@@、项目管理@@@@、甚至@@IT部门@@经理@@@@，要想成为@@企业的高级管理@@人员@@@@，必须改变思维和言行举止@@，摒弃个性@@，隐藏锋芒@@，提高情商@@，甚至@@经历地狱般的摧残磨炼@@。
下面我根据自身的经历@@，讲述@@IT专家@@、IT经理@@、部门@@IT技术@@主管等在向高层管理@@的成长过程中六个主要的@@、必须逾越的障碍@@@@。
障碍@@1：全面@@的沟通艺术@@
交流与@@沟通对技术@@人员@@@@本不是件困难的事@@，做学术报告@@、参加研讨会@@、撰写文章等是技术@@专家@@的看家本领@@。但是@@，作为@@CIO的沟通与@@交流就不能仅仅是这么乏味@@、简洁@@、单纯@@。从方向上讲@@，CIO的沟通是全方位的上中下@@：企业高管@@、中层主管以及基层员工@@;从内容上讲@@，CIO要沟通的包括@@战略@@@@、管理@@、技术@@和理念@@;从形式上讲@@，除了上述的正规渠道和书面材料@@，更重要的是在饭桌旁@@、走廊上@@、娱乐场@@、家庭里等的轻松谈论@@。
需要注意的是@@，企业高管@@不仅仅是@@CEO，还有@@CFO、CTO，有董事会成员@@，监视会成员@@。中层主管包括@@企业主要职能部门@@如@@战略@@发展@@、投资@@管理@@@@、财务管理@@@@、人力资源@@、研发管理@@等@@，业务领域如@@采购部门@@@@、销售部门@@@@、生产@@计划@@部门@@@@、车间管理@@等以及子公司或产品事业部的主管@@。基层员工除了从事@@IT的技术@@人员@@@@@@，还有@@各个业务领域的一线经理@@@@、关键骨干@@。
与@@他们沟通什么@@@@?CIO要学会说@@话@@，要学会根据不同的场合@@、时间@@、对象和问题@@，说@@不同的话@@。比如@@@@，与@@企业高管@@@@，CIO要了解企业的发展战略@@@@、企业最关心的问题@@、高管对@@IT技术@@与@@应用的认识和期望@@，要学习战略@@层次@@的企业管理@@@@@@。同时@@CIO还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术@@进展@@，忌讳穿插英文三字经@@，消除高管人员@@对@@IT的神秘感@@：实实在在的解释@@IT可以干什么@@，不能干什么@@。
这看起来简单的与@@谁沟通@@、沟通什么@@、如@@何沟通@@，对于技术@@人员@@@@可能就是难于逾越的山峰@@。
障碍@@2：与@@CEO/CFO艰难的汇报@@
信息化建设需要大量的资金@@。从投资@@方面上看@@，信息化建设属于长期投入@@、长期回报@@、风险@@性高的投资@@@@。而且@@，现在的趋势是@@，IT系统越来越庞大@@、复杂建设周期更长@@，更新升级更快@@，投入就越来越多@@，效益产生时间@@却越来越长@@。象其它管理@@项目一样@@，信息化建设难以直接计算投资@@回报@@(ROI)，尤其是把@@IT投入定位在企业某项具体工作改进的具体比例或价值上@@。让企业不安的是@@，任何@@IT管理@@项目在国内外都有失败的案例@@，而与@@本企业相同的企业几乎不存在@@，人人都说@@自己的企业特殊@@：流程复杂@@、基础薄弱@@、资金有限@@、生产@@模式特殊@@、管理@@独特@@，等等@@。具有@@IT背景的专业人员@@如@@果@@没有受过成本@@管理@@@@、投资@@管理@@@@的训练@@，就很难以@@CEO/CFO可以理解的方式提出@@IT投资@@的合理性@@。而且@@，IT的投入产生分析在理论与@@实践方面都极为匮乏@@，仅有的一些计算和分析方法又不同于传统的财务@@(投资@@)管理@@算法@@，大多依赖于理想的假设@@，建立在国外统计数据的数学模型上@@。如@@果@@IT专业人员@@对@@ROI的分析方法不娴熟@@，不能在实际工作中灵活运用@@，就难以同@@CFO/CEO汇报和沟通@@。
经常听到@@CFO/CEO说@@“我是外行@@，不懂什么@@IT……”之类话的@@IT人员@@，请放弃走向管理@@层的台阶@@，因为你还无法与@@企业的决策者交流@@。掌握高层管理@@层的意图@@，掌握投资@@管理@@@@和企业战略@@管理@@的交流手段@@，这是@@IT专业人员@@在管理@@上继续攀登的难关@@。
