CIO在@@复杂信息化项目@@的时候@@，最头疼的问题某过于项目小组成员不把你这个@@CIO放在@@眼里@@。企业中很多@@CIO平时都负责信息化技术的革新与应用@@，对于其它业务部门的员工很少有直接利益接触的机会@@。再加上@@CIO对于业务流程可能不怎么熟悉@@，故在@@信息化项目@@的时候@@，每当@@触及项目小组员工利益的时候@@，双方就@@会产生对峙@@。
这种对峙对于信息化项目@@的推广来说@@，是非常不利的@@。其会无形中延长项目的时间与增加项目的成本@@;甚至会扩大信息化项目@@失败的风险@@。为此@@，笔者认为@@，CIO在@@信息化项目@@推广之前@@，先要学会怎么去驯服@@项目小组中的成员@@。对于这一点@@，笔者虽然不敢夸口说是这方面的专家@@，但是@@几个项目下来@@，也有一些心得@@。在@@这里就@@拿@@出来跟大家分享@@一下@@。
秘技一@@：投其所好@@，让项目参与人员尝尝甜头@@。
驯兽员在@@训练野兽的时候@@，无论是老虎还是鸽子@@，一个通用的方式就@@是喂食@@。每当@@野兽完成一个动作时@@，就@@给他们一块肉或者其它食物以示奖励@@。其实@@，这一招不仅在@@野兽身上行的通@@，在@@我们项目小组成员上也行的通@@。
当@@然@@，在@@项目团队管理中@@，不是简单的给他们喂食即可@@。这里的甜头可比食物要宝贵的多@@。其实@@，项目小组成员至所以@@会反对信息化项目@@管理@@，很大程度上是对于信息化管理软件比较陌生@@，担心其会损害其即得利益@@。所以@@宁愿原地踏步走@@，也不愿进行进行信息化管理的变革@@。
为此@@，笔者认为@@，CIO就@@有必要投其所好@@@@，让项目参与人员先尝尝甜头@@。如笔者后来在@@实施@@ERP项目的时候@@，就@@采用了这个技巧@@。笔者在@@前期需求调研中@@，就@@发现用户存在@@的问题特别多@@，而且@@有些是跟@@ERP系统的管理方式像冲突的@@。若想依靠制度或者权利强行推行下去的话@@，笔者担心受到项目小组成员比较大的阻力@@。为此@@，笔者想到了一个方法@@，就@@是把各个项目小组成员反映出来的问题整理成册@@，并挑选了几个比较有共同性的几个问题@@。如此@@，无论是后面的流程重组@@，又或者是软件培训@@，笔者都特别强调这些问题@@。如此@@的话@@，各个项目小组成员看到自己提出来的问题@@，在@@ERP系统中能够这么容易的被解决@@。他们就@@会慢慢放弃对@@ ERP系统的戒心@@。笔者就@@是通过这种方式@@得到了企业项目小组成员的支持@@。先把用户所比较急的或者感性认识比较强的几个问题解决了@@，那么要取得项目小组成员的支持就@@不会很困难@@。
为此@@，笔者认为@@，无论在@@实施什么信息化项目@@@@，都先帮助员工解决一些实际性的问题@@;或者至少要通过实际业务场景再现等方式@@，让员工感性的认识到@@，这个信息化管理系统确实可以帮助他们解决工作中的问题@@。而不是空口说白话@@。让项目参与人员看到希望之后@@，他们对信息化项目@@就@@不会再有抗拒@@。
这是笔者跟大家要分享@@的第一个秘技@@。
秘技二@@：退一步@@，海阔天空@@。
如果@@CIO负责的信息化项目@@所涉及的领域@@，自己并不熟悉的话@@，那么笔者认为@@@@，CIO并不一定要抢着去做这个项目团队的@@“领导人@@”。因为国内很多企业的@@CIO都是技术出身@@。在@@信息化技术领域@@，其可能是个专家@@。但是@@在@@业务管理方面@@，其却可能是个文盲@@。在@@这种情况下@@，即使你的个人魅力在@@怎么高@@，也很难让项目团队的成员信服你@@。
为此@@，在@@这种情况下@@，笔者觉得@@CIO应该大度一点@@。退一步@@，海阔天空@@。可以把这个项目负责人的宝座让给其它业务专家来做@@。而自己退居二线@@，做个二把手@@，负责技术方面的支持与项目的整体安排@@。
如笔者刚开始工作不久@@，就@@接手了一个在@@企业中部署财务管理软件的项目@@。那时候@@，财务管理软件虽然在@@企业中比较时髦@@，但是@@由于自己对于财务管理业务缺乏认识@@。虽然在@@学校中也学过一个学期的会计@@，那也只是一些基本知识@@。若自己去做项目小组组长的话@@，笔者觉得@@不能够胜任@@。因为笔者连判断某个业务流程是否准确的能力都没有@@。如果@@让自己做这个项目小组领导人@@的话@@，那肯定会闹笑话的@@。在@@思考再三后@@，笔者决定放弃这个领导人@@的角色@@。笔者向企业高层建议@@，这个项目领导人@@让企业财务总监来担任@@。而自己作为财务总监的副手@@，帮助其做好协调工作@@，并提供技术上的支持等等@@。后来证明笔者到市的这个做法是正确的@@。笔者虽然没有项目领导人@@这个光辉的头衔@@，但是@@由于跟财务总监合作很好@@，就@@得到了他的极力支持@@。狐假虎威@@，笔者的威信反而比较高@@。在@@项目后期@@，财务总监基本上不管这个项目@@，而主要是有我这个二把手在@@负责@@，包括培训的组织@@、考核等工作@@。后来财务总监反而像是一个@@“傀儡@@”。
所以@@，笔者认为@@，当@@CIO碰到自己不怎么熟悉的领域时@@，可以选择退一步@@@@。让精通这方面业务的专家来做项目领导人@@@@。自己就@@在@@旁边帮助协调一下@@。其实@@不用多久@@，你就@@会成为这个领导人@@的代言人@@。虽然形势上没有项目领导人@@的头衔@@，其实@@已经有这方面的权利@@。通过这种方式@@，CIO可以轻而易举的获得自己所想要的权利@@，从而最终保障项目的成功上线@@。
退一步@@，海阔天空@@，就@@是笔者想跟大家分享@@的第二个秘技@@。
秘技三@@：项目未动@@，制度先行@@。
俗话说@@，国有国法@@，家有家规@@。信息化项目@@若没有制度相辅助@@，则可能举步维艰@@。就@@拿@@ERP项目来说@@，其基本上涉及到企业的各个部门@@。而在@@@@ERP项目过程中@@，对于流程的调整@@、权利的重新分配等等@@，必然会涉及到各个客户利益的调整@@。这就@@直接导致了项目负责人与各个部门之间的对立@@，会导致推皮球时间的发生@@。
故此时@@若没有相应制度的约束@@，这个难关企业很难闯过去@@。笔者在@@实施信息化项目@@之前@@，往往会建立一套相对完善的项目管理与考核制度@@。如把某项工作分配给项目成员之后@@，笔者会附上一个期限@@。如果@@项目小组成员没有当@@场提出异议的话@@，就@@表示其同意这个约束@@。如果@@其到时没有完成的话@@，就@@“军法伺候@@”，他就@@有受到一定的惩罚@@。再如@@，要推行信息化项目@@@@，就@@难不了要进行开会@@。对于项目会议@@，笔者也有一些管理制度@@。如每个项目小组成员如果@@不能够出席项目会议@@，必须预先请假@@，否则的话@@，就@@算旷工等等@@。
把这些制度建立起来@@，有一个好处@@，就@@是可以强化@@CIO手中的权力@@。如果@@没有法律规定@@，谁对不能够说对方违法@@。而有了制度的约束@@，那么项目小组成员是对是错@@，对照一下这个管理制度即可@@。
最后需要说明的一点是既然设置了这个管理制度@@，就@@要把这个管理制度公开化@@。当@@员工触犯了某条规定时@@，就@@要及时给与惩罚@@。杀鸡给猴看@@，有时候往往可以起到比较好的结果@@。
秘技四@@：曲线救国@@，顺利攻破难关@@。
曲线救国@@，指采取直接手段不能够解决问题@@，而只好采取间接的方式@@。虽然其效果可能会慢一点@@，但是@@可以取得最终的顺利@@。由于在@@抗战日期@@，蒋介石@@、汪精卫等提出了曲线救国@@的投降理论@@，从而给这个词加上了一个贬义的色彩@@。
其实@@，在@@信息化项目@@中@@，曲线救国@@理论是一个不错的方法@@。如在@@@@ERP项目中@@，要在@@一开始就@@上成本模块的话@@，几乎是不可能@@。此时@@，就@@可以采用曲线救国@@的策略@@。可以在@@一开始的时候@@，抓材料成本@@;然后在@@适当@@的时候@@，再把制造费用@@、人工费用等分摊进去@@；最后再在@@时机成熟的时候@@，把整个成本模块上上去@@。这么一步步的来@@，虽然其速度会慢一点@@。但是@@，最终可以把成本模块上上去@@，而且@@其效果会比较好@@。如果@@一开始就@@着急的想把成本模块上砂上去的话@@，其效果不会很好@@，而且@@还会因为工作不到位@@，多出很多重复性工作@@。而且@@，在@@项目一开始就@@上成本模块的话@@，会增加员工很多的工作量@@。像制造费用@@、人工费用的分摊与核对需要花费员工很多的时间与精力@@。为此@@，就@@可能让员工疲于奔命@@，这直接的结果就@@是导致项目小组成员对项目的抵制@@。所以@@，当@@信息化项目@@还没有深入人心时@@，遇到比较困难的任务时@@，采取曲线救国@@@@，不但可以使得目标最终完成@@，而且@@还可以暂时缓和与项目小组成员之间的冲突@@。让企业用户更加的支持你@@。
