华住@@：移动时代@@，自主可控的@@架构秘密@@

 

　　任何一个店客的@@投诉@@，30分钟必须响应妥办@@。

 

　　客人@@退房后的@@@@0秒@@，楼层服务员收到@@打扫任务@@信息@@，自主安排作业@@。房态保持实时更新@@，净房信息@@0秒@@同步给客人@@以@@便于@@自助选房@@@@，支持在@@满房状态下的@@选房@@；

 

　　客房出租率保持@@85%左右@@，有些门店甚至要在@@@@110%以@@上@@；

 

　　支持包括积分@@、优惠券@@、第三方支付@@、银行卡等@@在@@内的@@混合支付@@；

 

　　几分钟内需要完成调价手续@@；

 

　　要取消酒店里的@@对讲机@@、客房的@@电话机@@；

 

　　官方渠道订房率约@@90%；

 

　　系统@@是完全中央化的@@@@，所有门店及分支机构都没有本地的@@应用@@与数据存储@@。十几个互相耦合的@@子系统@@协同工作@@@@；

 

　　支持从@@“住宿@@”到@@“住宿@@+X”的@@升级@@。

 

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　　要实现以@@上@@集成技术及系统@@功能@@，他们是如何做基础设施@@选型的@@@@？华住@@酒店集团@@CIO又是如何带领@@300号人@@的@@团队@@和业务@@线@@特别是一线进行协同创新的@@@@？

 

　　前不久@@，牛透社主笔如约拜访了华住@@酒店集团@@@@CIO刘欣欣女士@@。主笔第一次@@和她见面是在@@@@2016年@@9月份@@，崔牛会在@@苏州主办全国@@CIO论坛的@@时候@@，她当时做了主旨演讲@@，是关于@@如何带领团队@@支撑@@@@“胖线上@@@@，快线下@@”业务@@战略的@@@@。那次@@三个多小@@时与她及核心团队@@成员的@@访谈@@，让@@我在@@现场感知到@@这样强韧的@@支撑@@力量@@。

 

　　攫取一部分访谈内容与大家分享@@@@。

 

 

　　移动互联网@@大潮之下@@，如何通过移动应用@@来承载@@、巩固业务@@角色之间的@@业务@@@@关系@@，是众多企业的@@重要问题@@，华住@@也不例外@@。华住@@的@@业务@@@@系统@@最初基本都是基于@@@@@@PC的@@，在@@前几年@@迫切需要迁徙到@@移动端@@的@@时候@@，面临重要的@@选择@@，是多个移动应用@@@@，还是一个移动应用@@@@？最终确定下来的@@是两个@@@@，一个对内@@，一个对外@@。回头看一下这个决策@@，是非常英明的@@@@。从另外一个角度看@@，对外的@@其实是服务@@“供给侧集团@@”，对内的@@则用于@@服务@@“需求侧集团@@”。

 

　　两个@@App的@@安排@@，有助于@@各个业务@@系统@@的@@自然生长@@，也有利于@@系统@@之间的@@交互@@。实际上这都是架构委员会的@@功劳@@。

 

　　基于@@@@“胖线上@@@@，快线下@@”的@@基本业务@@@@/技术战略@@，实际上是要构造出一个以@@客人@@@@（会员@@）为中心的@@连续场景服务体系@@，更多@@的@@事情交由系统@@@@（线上@@）去完成@@，而且大部分是客人@@驱动的@@@@。这样的@@话@@，就可以@@形成可靠的@@自助服务体系@@，关键是提高了门店各个岗位的@@效能与协同价值@@。目前有些酒店可以@@实现全程自助@@，除了@@需要前台人@@工验证身份证之外@@。

 

　　这样许多典型的@@传统场景线上@@化的@@比例就逐年@@上升@@，同时为其他场景的@@线上@@化或者线上@@化比例的@@提高创造条件@@。“胖线上@@@@”就显得非常可靠与实际@@。

 

　　比如@@，客人@@退房信息确认后@@，楼层服务员立即收到@@提醒@@@@，进行打扫或者做好打扫的@@安排@@@@。而不需要前台通过对讲机进行通知@@，这是线上@@的@@系统@@替代线下工作@@的@@典型场景@@，对于@@基本满租的@@华住@@旗下酒店来说@@，前台话务量的@@减少@@，直接意味着对客人@@服务的@@品质保证@@。尤其在@@退房与入住相对集中的@@时段@@。这个工作@@的@@线上@@化也直接为@@“自助选房@@”创造了条件@@。显然@@，自助选房@@比例的@@扩大@@，也在@@减少前台的@@工作@@量@@。

 

　　线下的@@服务就是敏捷的@@@@，就是快的@@@@。“胖线上@@@@，快线下@@”相辅相成@@，客人@@的@@体验得以@@增强@@。

 

　　这样的@@敏捷业务@@以@@及更大想象空间@@的@@敏捷业务@@上从哪里来的@@呢@@@@？这得益于@@自主可控的@@优秀的@@@@“华通@@H-Tone”（华住@@内部@@App的@@名称@@）。

 

 

　　打造华通@@是华住@@充分顺应移动互联网@@大势@@，保持健康增长的@@重要举措@@。显然@@是战略级的@@事情@@。从基本的@@诉求来看@@，涉及到@@这样几个方面@@：

 

　　1、打造内部办公门户@@

 

　　把已有的@@多个@@App全部统一@@，所有员工只需面向一个@@App，就可以@@完成内部所有协作事宜@@。让@@每一个员工都拥有自己的@@账号和权限@@，并可以@@利用同一个身份在@@各类系统@@中自由切换@@@@。

 

　　2、构建消息@@总线@@

 

　　以@@IM平台@@为消息@@总线@@，将内部各业务@@系统@@打通@@@@。无论是来自于@@沟通协作中的@@消息@@@@，还是来自于@@审批@@过程中的@@消息@@@@，都需要统一到@@一个终端@@消息@@界面@@，方便组织中的@@角色随时查看@@@@、阅读@@、转发审批@@@@。

 

　　3、融合通信@@

 

　　除了@@IM平台@@、业务@@、消息@@，还需连接各门店的@@电话系统@@@@，为华住@@打造新总机@@@@，以@@更好的@@让@@门店和住客之间的@@联系@@、互动@@，以@@及总部的@@服务监督@@。

 

　　4、打造类微信的@@沟通@@、协作平台@@@@

 

　　以@@IM、UC为核心@@，连接组织架构@@、应用@@、门店总机@@，客房电话@@，呼叫中心@@。

 

　　5、App快速开发框架@@

 

　　App框架兼容性好@@，能够适应@@90%以@@上@@的@@安卓手机机型@@。提供各种丰富的@@原生能力@@，IM，语音@@通话@@，视频通话@@，LBS位置@@，日历等@@等@@@@。开发周期短@@，能够快速叠加新应用@@@@。

 

　　6、私有化部署@@

 

　　处于@@长远发展@@，以@@及数据安全角度@@，不考虑完全的@@公有云服务方式@@。

 

　　7、连接住客@@（会员@@）端@@App

 

　　华住@@会员@@目前已达@@8000万@@，会员@@端@@的@@@@APP主要以@@商城以@@及订房为主@@，在@@未来需要和@@HTone打通@@（IM、语音@@、业务@@、投诉等@@@@），需要将@@HTone的@@IM以@@及音视频的@@@@SDK剥离出来集成到@@会员@@端@@@@APP。

 

　　这些都是众多大中型企业的@@典型场景需求@@，随着企业的@@持续发展@@，在@@这个基础上@@，需求还要持续升级@@。

 

　　根据当下及未来服务体量来选型@@，这样电信级的@@移动@@端@@系统@@@@，可选的@@方案@@居然寥寥@@，在@@2014年@@他们甚至和@@BAT中的@@一家讨论将其@@IM及架构能力移植到@@华住@@@@，因为各种原因@@，最后未考虑此合作@@。显然@@，如果让@@不擅长业务@@场景的@@企业来开发这样的@@底层系统@@@@，也不是朝夕之功@@！巧合的@@是@@，经介绍@@，北京世纪奥通接洽上了华住@@@@IT团队@@。世纪奥通的@@一个@@Simba系统@@（取名来自于@@着名的@@电影@@《狮子王@@》），其貌不扬@@，最初是从音视频会议的@@价值角度去切入合作的@@@@。在@@深度研究了产品@@之后发现@@，这款@@“早产@@”于@@2006年@@移动@@IM产品@@，原来大有来头@@，曾经以@@@@“中国@@Skype”的@@身份挺过了因用户指数级增长而导致的@@服务器持续崩溃境地@@，并历经多次@@@@SOA化的@@升级@@@@，扛过数百万@@并发@@，最终满足了@@C端@@苛刻的@@体验需求@@。

 

　　奥通在@@@@2006年@@也确实为某运营商提出合作开发@@IM的@@方案@@（这段历史在@@另外的@@篇章中将详述@@），结果运营商没有同意@@，没有同意怎么办@@？就自己做了@@。

 

　　这样炼狱后重生的@@@@Simba，恰是华住@@@@IT业务@@创新改进阶段所需要的@@较为合适的@@伙伴@@。

 

　　2015年@@春节后@@，双方团队@@一起打磨两年@@@@，支撑@@“胖线上@@@@、快线下@@”战略的@@华通@@诞生并运用于@@千余家@@酒店@@。

 

　　华通@@在@@酒店及集团内部应用@@两年@@多以@@来@@，用户数近六万@@@@，有效安装度达@@91.2%，用户活跃度@@95.86%，平均月新增安装用户超过@@1500次@@，承载能力@@：可接受并发@@2500人@@，同时在@@线@@3万@@多人@@@@，包含@@20余个主要应用@@@@，包括易系列@@、培训@@、审批@@、店长@@/城区管理@@、IM、帮助@@、BI、差旅@@、签到@@@@、任务@@、提醒@@、通讯录等@@等@@@@。核心业务@@覆盖度超@@90%，应用@@月使用次@@数超过@@77万@@次@@@@。

 

 

　　华住@@在@@立业之初的@@定位就不是一个传统的@@酒店连锁企业@@，而是一个科技企业@@。现在@@看来@@，其实是一个完完全全的@@互联网@@企业@@，如果用一个未竟的@@认知来描述@@，那就是@@“O2O”，这个被疯狂资本摧毁了的@@新经济形态@@，其实还远远没有露出真容@@。实际上它的@@真身也只能由实业基础的@@品牌企业来描绘@@。

 

　　华住@@的@@发展史其实就是互联网@@背景下的@@技术化水平不断提升的@@发展史@@。在@@内部有一个秘密的@@团队@@在@@不停地升级@@IT内功@@，让@@IT&互联网@@手段持续地为一线和二线业务@@赋能@@。

 

 

　　1、组织架构统一@@。所有的@@信息化应用@@@@，基本第一步就是由系统@@管理员导入企业组织架构@@，让@@每一个员工都拥有自己的@@账号和权限@@。而在@@原有@@PC端@@，原来部署的@@@@OA、ERP、CRM等@@各类应用@@都会涉及组织架构@@，可以@@利用同一个身份在@@各类系统@@中自由切换@@。

 

　　2、消息@@统一@@。无论是来自于@@沟通协作中的@@消息@@@@，还是来自于@@审批@@过程中的@@消息@@@@，都需要统一到@@一个终端@@消息@@界面@@，方便组织中的@@角色随时查看@@@@、阅读@@、转发审批@@@@。

 

　　3、应用@@模块统一@@。自有移动化信息门户@@，必须将企业内部的@@应用@@@@、信息流互相打通@@@@，整合其他@@H5的@@移动@@APP，最终形成一个兼容各类应用@@模块的@@应用@@池@@，让@@用户有个一致化的@@体验过程@@。

 

　　4、通信统一@@。除了@@业务@@和消息@@@@，还需连接各门店的@@电话系统@@@@，打造新总机@@，更好的@@让@@门店和住客之间产生联系@@、互动@@，以@@及落实总部的@@服务监督@@。同时对于@@@@“屏@@”的@@价值开发也列入通信统一@@的@@范畴@@。

 

　　上面四项@@，既是架构的@@原则@@，也是具体的@@任务@@@@。

 

　　华住@@的@@架构委员会由无线研发总监担任主任@@，CIO担任秘书长@@，各品牌及业务@@线@@负责人@@@@、“小@@CIO”们参加@@。每个月有两次@@工作@@会议@@。实际上也构成了华住@@信息化工作@@团队@@@@-两三百号人@@组成的@@盟广信息团队@@的@@日常工作@@决策体系@@。

 

　　架构委员会的@@工作@@机制不同于@@传统的@@项目委员会@@。它是完全以@@业务@@驱动型为纲的@@决策机构@@。

 

 

　　上面我们提到@@了架构委员会里面有一个重要角色叫做@@“小@@CIO”，为什么叫做@@“小@@CIO”呢@@？刘欣欣解释道@@：

 

　　华住@@的@@每个品牌@@、业务@@线@@（如行政与@@HR业务@@线@@、财务业务@@线@@@@）等@@，都由盟广信息委派一人@@到@@那里驻点办公@@（兼职@@，不是专职@@），这样的@@角色目前有@@8人@@。实际上他们承担着业务@@与技术的@@@@“翻译@@”工作@@，许多一线的@@需求是否具有项目化的@@条件@@，必须要@@“小@@CIO”做精确的@@调研分析@@。新的@@功能上线@@，自然也是由他们负责实施@@。当然这还不止@@，最有挑战的@@是@@，他们的@@@@KPI和所服务的@@品牌或者业务@@线@@是紧密关联的@@@@。区别于@@一般企业在@@类似情况下设立二级@@CIO的@@普遍做法@@，华住@@这样就可以@@从制度上避免技术与业务@@两张皮的@@情况@@。

 

　　这样的@@安排@@也和华住@@的@@信息化大集中的@@特性完全一致@@，涉及到@@门店及分支机构现场服务的@@@@，他们还有一个叫做@@“蚂蚁兵团@@”的@@社会化部队来履行@@。

 

　　我们可以@@发现@@，支撑@@华通@@@@（H-Tone）的@@有三个架构@@，一是基于@@@@@@Simba的@@技术架构@@，二是一线为先的@@业务@@@@服务架构@@，三是支持高度集中的@@@@IT力量的@@组织架构@@。恰是这三驾马车@@，构造出支撑@@华住@@业务@@可持续创新与发展的@@发动机@@。

 

　　这个发动机的@@引擎启动之后@@，以@@住宿@@为中心的@@商旅生活方式平台@@应运而生@@，“住宿@@+”大平台@@生态也呼之欲出@@，也期待未来的@@华住@@带给我们更多@@的@@想象空间@@@@。（文@@/王甲佳@@）