11月@@28-29日@@，由中国社会科学院信息化研究中心和北京国脉互联@@信息顾问有限公司联合举办的@@“2018智慧中国@@年@@会@@”在@@北京隆重召开@@，以@@“数据赋能@@ 智慧中国@@”为主题@@，共有来自全国部委@@、省@@、市@@、区县电子政务@@、智慧城市@@@@、大数据主管领导@@、行业专家@@、企业代表@@、主流媒体千余人参会@@。
本文系国家创新与发展战略研究会副理事长@@@@、中国科学院大学网络经济和知识管理研究中心主任吕本富@@于@@11月@@29日@@上午在@@@@“2018智慧中国@@年@@会@@”分论坛六@@--“微服务与数据赋能@@平台@@构建与实践研讨会@@”上的演讲@@，内容通过现场速记整理@@，未经本人审核@@。
【国家创新与发展战略研究会副理事长@@ 吕本富@@】
今天和大家探讨@@“组织@@机构怎么适合数字时代@@”，主要说六个方面的问题@@：老福特@@的故事@@（现在@@的企业组织@@基本上都来源@@于汽车工业@@，换句话说@@，汽车工业的组织@@形态演变成现在@@所有公司的形态@@）、组织@@的两个维度@@、科层制@@（职能型@@）组织@@、扁平化@@（水平型@@）组织@@、组织@@的知识赋能@@、组织@@设计的原则@@。
一@@、老福特@@的故事@@
1913年@@，福特@@公司建立了大规模生产@@线@@，用冲床将钢板压成车的外壳@@、车体倒转进行焊接@@、加装车门及车盖@@、除去钢板的毛边与暗号@@、防锈处理及车体喷漆@@、装配大梁@@\防震@@\传动及引擎@@、内部装潢@@、加装散热器@@（水箱@@）\油压系统@@\燃料系统及车轮@@、试验@@、出厂等@@，总共@@ 7882种标准动作@@，这是最早的科学主义@@;由于生产@@单一@@车型@@，形成了企业效率高@@、生产@@成本低的规模经济@@@@。经济学上讲@@“规模经济@@”,基本上好多都是以@@汽车工业作为最原始的例子@@。
这个新系统既有效又经济@@，立即把汽车的价格削减了一@@半@@。1913年@@美国人均收入为@@530美元@@，1914年@@一@@个工人工作不到四个月@@就可以@@买一@@辆@@T型车@@，1925年@@降至每辆@@260美元@@。所以@@@@现在@@可以@@理解为什么特朗普在@@美国可以@@得胜当选了@@（特朗普的核心支持者是美国白人蓝领工人@@），当时美国蓝领工人四个月@@工资可以@@买量车@@，现在@@美国蓝领工人最多也这样@@，由此可以@@想象当时蓝领工人的地位多么高@@。
在@@流水线诞生后@@，福特@@在@@一@@年@@之中生产@@了几十万辆汽车@@，从第@@一@@辆@@T型车@@面世到它停产@@，共计有@@1500多万辆被销售@@@@，缔造了一@@个至今仍未被打破的世界纪录@@。在@@“20世纪世界最有影响力汽车@@”的全球性投票之中@@，福特@@T型车@@荣登榜首@@，直到现在@@这个记录也没被刷新@@，所以@@@@T型车@@被称为@@“20世纪最伟大的工业产品@@”。
当然@@，我们重点不是说@@“造车@@”，关键是说组织@@@@。事业部制的诞生@@：1923年@@，受老福特@@挤压@@，当时美国汽车厂有@@300多家@@，倒闭了@@200多家@@，所以@@@@老福特@@特别厉害@@，就像当年@@中国彩电厂有@@100多家@@，后经竞争挤压纷纷倒闭@@，最终仅剩几家@@。雪佛兰@@、凯迪拉克@@、别克等@@10家汽车厂因撑不住开始抱团取暖@@，成立了通用汽车公司@@，但每个品牌方都不愿放低自己的品牌@@，因此通用汽车开放了@@“一@@个公司多品牌@@”的先例@@。
要把这些大佬们整合@@在@@一@@起也是不容易的@@，这时出现了一@@个管理学天才@@--Alfred P.Sloan，“ MIT斯隆管理学院@@”就是为了纪念斯隆@@。管理家有好多实业家@@，Alfred P.Sloan担任通用汽车董事长@@，如何把这些品牌商凝结在@@一@@起@@，他创建了集权和分权相结合的事业部组织@@机构@@。事业部独立核算@@、自负盈亏@@，总部掌握人事@@、财务@@、研发@@、资源调配和公司文化的决策权@@。通过这样@@，整个公司调理得很顺@@。事业部制组织@@结构便于灵活根据市@@场做出相应决策@@，把特殊上升为一@@般@@，例外上升为标准@@，事业部制成为@@20世纪的标准管理模式@@，现在@@跨国公司@@、大企业的事业部制就是这么创造的@@。
当然@@，这样一@@个标准的组织@@架构有很多好处@@，历史上除了军队@@，任何一@@个组织@@管理几万人是很难的@@，能创造事业部制的组织@@结构@@，而且还是利润的形态@@，是很重要的事情@@。
二@@、组织@@的两个维度@@
刚才只是讲了一@@个故事@@，下面我们专门说下组织@@的问题@@。任何一@@个企业都有一@@个架构设计@@，在@@组织@@设计中有分化和整合@@两个维度@@:①所谓组织@@分化@@，是不同职能部门管理者@@（业务人员@@）之间在@@认知以@@及情感定位的差别@@；可以@@发现@@，任何单位的二@@级机构都有本位主义@@，因为一@@定是要有分化的@@。②组织@@整合@@@@，各个部门在@@环境的要求下为实现统一@@行动而产生的合作状态的质量@@；合作质量非常重要@@，如果部门之间在@@合作过程中互相扯皮@@，轻则效率低@@，重则完不成客户的指令@@。所以@@@@，分化和整合@@是我们考虑组织@@架构设计最重要的两个纬度@@。
一@@方面组织@@希望强化雇员的@@“专业化@@”程度@@，因为这种专业化@@有利于培养员工的专门技能和实现规模经济@@@@，有利于部门内的沟通@@，所以@@@@分化是需要的@@；另一@@方面@@，这种分化很难做到良好的@@“整合@@”，分化太多@@，使得人们跨部门整合@@协调变得困难@@，特别是整合@@建立在@@过程导向基础上@@。这就是个矛盾@@，要加强小部门的战斗力@@，一@@定要有专业化@@的分化@@，分化之后两个小部门又难以@@整合@@到一@@起@@。
企业组织@@中最重要的是过程导向@@，要兼顾开发职能和利用职能知识为顾客创造价值@@。第@@一@@个要兼顾开发职能@@，企业在@@内部知识累积过程中一@@定要有壁垒@@，我们经常说@@“干中学@@”，一@@个企业之所以@@@@比另外一@@个企业干得好@@，是因为它在@@前进过程中积累的知识是别人学不到的@@，同时要利用职能知识为顾客创造价值@@；前者是组织@@的长期竞争力@@（就是公司干得时间长了是否有积累一@@些内部知识@@），后者是公司现实的利益@@。
虽然这两面的需求是相关联的@@，但这两种需求对组织@@的要求通常相反@@。职能分工非常有利于提炼知识@@，特别是在@@一@@些专业领域中@@，聚集着相同思维模式的人们@@，这种形式有利于创造和提炼职能知识@@。比如把程序员放在@@一@@个部门互相切磋@@，确实有利于提高他们的编程技巧@@，可是一@@旦程序员们结成一@@个版块也麻烦@@，他们就按照他们的逻辑思维来@@，不考虑@@“视盲@@”。职能分工很容易产生沟通障碍@@，从而引起过程的破碎化@@，最终导致给顾客提供的价值降低@@，一@@个公司完全按公司职能化指导也不行@@，因为不怎么考虑顾客@@。
所以@@@@在@@组织@@设计中@@，需要考察不同过程整合@@度及职能专业化@@程度@@@@，过程整合@@度是按市@@场要求来的@@，专业化@@程度@@越深说明知识积累越好@@。下图说明了不同组织@@的结构@@：纵坐标是过程整合@@程度@@的高低@@，从低到高@@，反应了一@@个企业@@/组织@@相应的市@@场能力@@；横轴是职能专业化@@程度@@@@，从低到高@@，在@@企业运营过程中积累知识的深厚程度@@@@。在@@这样的维度中@@，把组织@@结构分成六种状态@@：①最右下角的是@@“职能组织@@@@”，部门界限明确@@，有利于累计知识@@；②最左上角的是@@“水平组织@@@@”，完全过程引导@@，围绕一@@个任务诞生的组织@@@@；③中间还有过程管理者@@、项目团队@@、知识过程及过程团队@@，这四项称为对组织@@的知识赋能@@@@，根据知识种类的不同@@，设计成不同的组织@@结构@@。
三@@、科层制@@（职能型@@）组织@@
古典或传统的企业组织@@结构多为职能结构@@，也可称为@@“科层制@@”（hierarch management），或形象地描述为@@“纵高型@@”，就是金字塔型@@。纵高型@@组织@@结构的特点是结构严谨@@、等级森严@@、分工明确@@、便于监控等@@，可以@@总结为@@“命令@@-支配@@”型的层级组织@@@@，如每个国家的官僚机构都是这种@@，当然@@是中央领导地方@@，利用支配@@系统@@。
（一@@）科层制@@的优势@@
科层制@@使得管理工作成为一@@个可大规模复制的管理模式和大工业生产@@相对应@@。一@@般管理的组织@@机构越大@@，越是金字塔型结构@@。科层制@@有很多优点@@，现在@@很多管理学说要打破科层制@@@@，但其实是打不破的@@，因为科层制@@有其最基础的作用@@，不是想打破就能打破的@@，具体优势@@：①以@@等级制为基础的指挥链@@，由上而下逐级分配任务@@，为每项决策给予明确的职权和追究后果的方法@@，由上司协调下属的工作关系@@。②根据职能进行专业分工@@，有利于提高工作效率@@，如财务@@@@、人力资源@@、办公室@@、后勤等每个部门专业化@@分工@@。③每个员工都有明确的权利和责任@@，以@@书面政策和规则规定@@，所以@@@@在@@职能化结构中@@，每个人都有一@@个岗位或职能说明书@@。④每项工作制定标准化程序@@，以@@提高工作质量@@，克服对先进工作方式的非理性抵制@@。⑤设计个人晋升的职业生涯@@，以@@激励员工对组织@@长期忠诚@@，减少偏爱和裙带关系@@。⑥所有人员都按自己的角色以@@理性完成工作@@。
（二@@）科层制@@组织@@的主要弊端@@
科层制@@组织@@也有其弊端@@：第@@一@@个是管理层次@@多@@，势必造成信息传递不畅@@，甚至会出现信息在@@传递过程中失真@@。由于管理层次@@多必然要导致机构臃肿@@、人员膨胀@@，人员膨胀@@必然要造成管理成本上升@@，人浮于事又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下@@。德鲁克曾分析过一@@个案例@@“一@@个组织@@有@@14个管理层@@，其中@@6个层级只属于信息传递而没有决策@@功能@@”，所以@@@@我们在@@改革时@@，一@@般如果一@@个层级只有上传下达@@、没有决策@@，这个层级就可以@@删除@@。权力集中在@@上层@@，下属自主性小@@、参与决策的程度@@低@@，创造潜能难以@@释放@@；上层领导和基层群众相距甚远@@，不便交流@@、不易沟通@@。现在@@企业的知识往往集中在@@最高管理层和操作层之间的参谋人员@@，而未来的知识主要集中在@@一@@线专家@@，没有知识的决策是危险的@@。
第@@二@@个弊端是过程割裂@@。激烈的市@@场竞争要求企业快速响应市@@场需求@@，顾客导向已成为所有组织@@存在@@的标准@@，必须完整完成整个服务过程@@。在@@过程导向中@@，要求研发@@@@、生产@@、销售@@、客户服务形成一@@个完整的链条@@，但目前的组织@@结构将过程割裂@@。
第@@三@@个弊端是知识传递效率低@@。现代化生产@@与运作的复杂性要求高水平知识传递@@，产品生命周期的缩短也需要一@@线人员及时更新知识@@，目前组织@@结构对跨部门同一@@个层级之间的知识传递构成了严重的障碍@@（注意@@：科层制@@有利于部门之间的知识共享@@），限制一@@个人掌握多种技能@@，导致员工的个人潜力得不到发挥@@。以@@上这些已严重影响到对人才的开发和利用@@。
