四@@、扁平化@@（水平型@@）组织@@
基于科层制的@@弊端@@，所以现在有人说要进行组织@@的@@扁平化@@改革@@。那么扁平化@@改革是否对呢@@？
如果我们为了相应顾客的@@需求@@，将过程进行整合@@，通过过程团队@@完全取代职能部门@@，就是所谓的@@水平组织@@机构@@。一个业务团队从头到尾负责一个产品的@@提供@@，负责整个产品提供周期内的@@绩效@@，包括顾客满意@@、市场份额和利润等@@，这就叫扁平化@@或@@水平化团队@@。快销品行业著名的@@宝洁公司首先做了扁平化@@团队@@，叫品牌经营制@@，比如我是飘柔品牌的@@经理@@，我管生产@@、研发@@、顾客满意度等的@@所有过程@@，而不是研发@@部管@@，而是由一个人负责@@。
水平组织@@有三个特点@@：①组织@@是围绕过程而不是职能任务构造@@，完成顾客销售这个过程@@；②业绩目标和考评制度要同过程目标相联系@@，每人拿多少钱完全是考察顾客的@@满意度或@@顾客的@@完成效率@@；③管理者要以教练的@@角色来提供全方位领导@@、取代现实中的@@日常控制和管理@@，比如我是飘柔品牌的@@经理@@，对这个团队中的@@每个员工来说我就是教练@@、是全能型的@@@@，所有人都可以问我@@，而不是过去的@@职能建制中心@@。水平组织@@设置业务团队总经理@@、过程促进者@@（process sponsor）和过程主管@@（process owner）的@@职位@@。
水平型@@组织@@的@@优点@@：①由于管理层次@@减少@@，管理人员也就相应会减少@@，不仅可大大降低人工费用@@，同时还有助于实现工作内容丰富化@@。②管理跨度加大@@，迫使上司必须适度授权@@，上司放权@@下属就能自@@主@@，这对开发员工潜能和发挥员工创造性极为有利@@，上司放权@@、放手@@、放心@@，才能换来下属尽职@@、尽责@@、尽力@@，如一个品牌经理不可能全部都请示@@，市场在快速变化@@，他就需要快速地决策@@。③要求领导必须十分谨慎地选用下属人员@@，这对改善和提高员工队伍的@@整体素质也非常有好处@@；这种团队一定要对企业文化非常认可@@，比如海底捞的@@员工很忠诚@@，其服务员有权利退菜@@，过去的@@好多餐馆@@，退菜要报副总经理才能确定@@@@，一些员工就觉得很没有归属感@@。④削减中间层次@@@@，缩短上下层距离@@，既可以提高信息传递的@@速度@@、提高领导决策的@@效率@@，还可促进上下级之间的@@沟通@@，更重要的@@是层次@@减少@@、人员精干后@@，加大了员工的@@工作责任@@，增大了工作职位的@@挑战性@@。
但是@@，实践中职能部门为组织@@提供的@@技能知识@@不可或@@缺@@，没有一个组织@@完全采用水平化形式@@，水平组织@@只是职能组织@@架构基础上的@@一个变化@@，即使是宝洁@@，也依然还是管理为主@@，只是它上面每个都是品牌经理@@。
五@@、组织@@的@@知识@@赋能@@
除了垂直型和水平型@@两类组织@@模式外@@，现在互联网@@时代要对组织@@进行知识@@赋能@@。在职能组织@@结构的@@组织@@单元相对稳定@@，提供常规的@@工作机制@@，同时项目组和多功能团队迭加在原来的@@结构上@@，在数据@@驱动的@@组织@@中@@，需要根据数据@@驱动的@@层次@@@@，设计出不同的@@项目组和工程团队@@。项目团队@@能掌握何种知识@@@@，比如显性知识@@@@、隐性知识@@@@、Know How知识@@，成为组织@@成功的@@关键@@。
来看一下怎么把知识@@叠加到组织@@中@@。这是所谓的@@@@DIKW模型@@，现在不管是大数据@@还是人工智能@@，都用这个模型@@@@：①最底层@@Data，即数据@@@@。②比数据@@高一层是信息@@，把数据@@中的@@信息抽样出来@@。③第@@三层是知识@@@@，提炼信息之间的@@联系@@，行动的@@能力@@，完成当下任务@@。④把知识@@应用在管理实践中@@，就是智慧@@。因此在@@DIKW理论中@@，Data最重要@@，作为最底层@@被视为原始素材@@,第@@二个是知识@@@@，在一个组织@@的@@长期竞争中知识@@积累最重要@@@@，特别是很多@@Know How知识@@（内部的@@@@、操作性的@@@@），别人学不会的@@就是你的@@竞争优势@@。
在组织@@架构上@@，刚提到有对过程管理者@@@@、项目团队@@、知识@@过程及过程团队@@四@@个组织@@设计的@@知识@@赋能@@：
1、过程管理者@@
在职能部门的@@接口部位@@（这个地方最容易扯皮@@），在过程中创立一个责任区@@，称为过程管理者@@@@，旨在促进不同职能部门提高@@“过程意识@@”，提高责任区内的@@整合度@@。在促进不同部门提高过程意识@@的@@同时@@，对现存的@@机构和组织@@变动最小@@，但过程管理者@@只有有限的@@控制权@@，属于参谋职能部门@@，对职能部门的@@影响只能通过说服来协调@@，这样的@@过程整合@@，只有在职能部门同意合作的@@情况下@@，才能实现@@。过程管理者@@主要利用显性知识@@@@，判断这两个部门做的@@好坏@@，是通过限行可以判断出来的@@@@。这时候设立一个过程管理者@@就能解决过程撕裂问题@@。
2、项目团队@@
为了一个特定的@@业务过程@@，在一段时间内组建跨职能团队@@，成员来自@@不同部门@@，企业提供充分的@@资源来支持他们实现预定的@@业务目标@@，完成预定任务以后@@，团队解散@@，成员回到原来的@@部门@@。项目团队@@提供了跨职能的@@知识@@共享机制@@，但是@@从过程的@@角度看@@，团队解散@@后@@，团队在执行项目@@过程中形成的@@知识@@就会丢失@@。所以项目团体主要有利于隐性知识@@@@的@@传递@@@@。
3、过程团队@@
为了强调整合过程中所学习的@@知识@@@@，在原来的@@职能结构上创建永久性的@@团队结构@@（不解散的@@@@），成为过程团队@@@@。这些团队叠加在现存的@@职能结构上@@，职能部门负责执行团队提出的@@计划@@，并提出有效的@@职业发展途径和技能培训计划@@。过程团队@@整合满足了市场的@@需要和为顾客创造价值的@@潜力@@；永久过程团队@@增加了结构的@@复杂性@@，需要明确团队和部门的@@职责@@，比如考评@@、升迁@@、技能培养等@@。过程团队@@有利于@@Know How知识@@的@@传递@@。比如清朝的@@军机处就属于这个类型@@，雍正设立军机处是为了西北用兵平定罗卜藏丹津@@，把几个部门大臣聚集在一起@@，结果不解散了@@（原来是临时团队@@，后来变成永久性@@），军机处成为最重要@@的@@决策部门@@，职能部门反而变成执行@@。
4、知识@@过程模式@@
主张职能制和跨职能的@@过程团队@@都有存在的@@合理性@@，职能部门负责传授知识@@@@，过程团队@@负责为顾客创造价值@@。职能部门变成了@@“学校@@”，职责为@@：总结当前知识@@@@，寻求新知识@@并把这些知识@@传授给所有员工@@；为在价值创造过程运用这些知识@@提供准则和最佳做法@@。对员工的@@职业发展和考评变为@@：通过在职能部门获取知识@@来提高自@@己的@@知识@@水平@@，通过从过程团队@@中带回知识@@来增大职能知识@@库@@。
换句话说@@，一个企业变成@@“两个轮子@@”，职能部门负责在业务进行过程中提炼知识@@@@，过程团队@@负责绩效@@、完成顾客的@@需求@@。知识@@过程模式@@，专业化程度高@@，过程整合性也高@@，被认为现在最合理的@@组织@@结构@@。
要做知识@@过程模式@@还是不容易的@@@@，对于中小企业来说@@，职能部门和过程团队@@形成了矩阵式结构@@，依然存在跨部门的@@知识@@隔断问题@@，在传统的@@管理架构下@@，结构过于复杂化@@，实际操作过程中@@，对总经理或@@董事长@@、高层的@@管理水平要求极高@@。在社交网络的@@环境下@@，如果职能部门的@@知识@@积累变成一个@@“虚拟学徒制@@”，组织@@框架中主要体现过程团队@@@@，将简化管理结构@@，能够将知识@@过程模式@@落地@@。
今天我之所以参加国脉@@的@@会议@@，是因为我比较欣赏国脉@@的@@组织@@架构@@：国脉@@通过网络学徒制@@、打赏学徒制@@，把知识@@传递变成这样一个结构@@，而且它主要的@@管理架构是过程团队@@来负责绩效@@；国脉@@内部通过类似钉钉的@@方式@@、虚拟网络之间建立虚拟学徒制@@完成知识@@传递@@，不同团队之间有绩效考评模式@@。换句话说@@，在现在社交网络背景下@@，怎么把组织@@变成知识@@过程模式@@@@，将是各位企业家要考虑的@@问题@@。在传统方式下比较复杂@@，但现在有这方面的@@技术手段@@，所以说数据@@状态下的@@赋能@@。
六@@、组织@@设计的@@原则@@
说完原理之后@@，一个企业把组织@@设计成什么结构@@？并不是所有公司都追求@@“扁平化@@”的@@。“扁平化@@”到什么程度合适@@，其实是一个分化整合过程@@，也是一个集权和分权的@@过程@@，是一个组织@@结构的@@设计上要保持两方面平衡的@@过程@@。
(1) 技术变化率@@。当企业经营所依据的@@基本技术变化率@@非常高时@@，企业组织@@注@@重职能分工是有益的@@@@。职能部门为新知识@@开发@@、协助组织@@跟上技术发展的@@步伐提供了良好条件@@。而采用过程团队@@的@@组织@@却经常发现其专业技能跟不上变化@@。如果面对的@@技术变化率@@特别快@@，那么一般来说设计职能结构为导向@@。
(2)市场变化率@@。当企业面临的@@市场飞速发生变化时@@，组织@@结构要求过程导向多一些@@。过程团队@@敏锐地关注@@顾客价值@@，而职能等级制就差强人意@@。跨职能的@@成员构成@@，使得过程团队@@能够灵活反应顾客价值变化趋势@@。
(3)过程活动的@@内部依存度@@。在一个过程中@@，没有两个过程是一样的@@@@。每个过程都包含几个子过程@@，这些子过程按其复杂程度不同相互关联@@。当某一个子过程比较稳定和相互依存度较低时@@，可以在职能部门独立完成@@。当过程任务不能十分清楚地界定并且@@（或@@）相互依存度较高时@@，过程整合就变得非常必要@@。过程团队@@促进了成员间的@@沟通@@，从而有利于更有效地创造价值@@。
总结一下@@，技术变化率@@、市场变化率@@和过程依存度是设定企业内部结构的@@三个关键点@@。如制药公司一般来说设计为职能结构@@，因为顾客需求变化不大@@，但对技术的@@要求很高@@；快销品公司@@，市场变化很快@@，技术方面不咋样@@，因此一般设计为水平化结构@@；软件@@开发公司@@，技术变化快@@，市场变化也快@@，那么设计为知识@@过程导向@@。总之@@，不同的@@组织@@环境@@，不同的@@行业决定了企业内部组织@@结构的@@不同@@，要对组织@@结构进行内部知识@@赋能@@。
最后@@，号召大家@@“不忘初心@@”，我认为最好的@@翻译是@@“Stay hungry stay foolish” ，中西合璧@@。既体现了对十九大精神的@@贯彻@@，又体现了向创新之神乔布斯致敬@@，让我们@@“Stay hungry stay foolish”氛围中@@，砥砺前行@@！
附@@：国脉@@，是领先的@@大数据@@治理@@和数字政府@@专业提供商@@。创新提出@@“软件@@+咨询@@+平台@@+数据@@+创新业务@@”五@@位一体服务模型@@@@，拥有数据@@基因@@和水巢@@DIPS两大系列几十项软件@@产品@@，长期为中国智慧城市@@@@、智慧政府和智慧企业提供专业咨询@@规划和数据@@服务@@，广泛服务于信息中心@@、大数据@@局@@、行政服务中心等政府客户@@、中央企业和金融机构@@。自@@2004年成立以来@@，已在全国七大区域设立@@20余家@@分支机构@@、5大技术研发@@基地@@，服务客户@@2000余家@@，执行项目@@5000余个@@，连续多年开展中国政府网站@@@@、智慧城市@@、互联网@@+政务@@、营商环境@@等公益评估评选活动@@。被业界誉为中国信息化民间智库知名品牌@@、电子政务@@优选咨询@@机构@@，国内首倡智慧政府理念@@，首创智慧城市@@@@、数据@@治理@@、互联网@@+政务@@评价体系@@，首推数据@@资产普查@@、全口径数据@@资源目录@@、数据@@元标准化@@、数源确认与供需对接@@、最多跑一次@@@@事项梳理@@、营商通等产品@@，信息资源编目@@、公共数据@@普查等业务全国占有率和影响力名居榜首@@。
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